课程大纲：

通信工程项目培训

课程背景：
通信工程项目管理课程旨在培养学生在通信工程领域的项目管理能力，以应对日益复杂和竞争激烈的通信工程项目。该课程涵盖了项目计划、组织、执行、监控和收尾等方面的知识和技能，帮助学生成为优秀的通信工程项目经理。
课程包括通信工程项目管理的基本概念、方法和工具，项目需求分析和定义，项目范围管理，项目时间管理，项目成本管理，项目质量管理，项目风险管理，项目沟通管理，项目资源管理等内容。通过理论学习和实践案例分析，学生将能够掌握项目管理的核心知识和技能。
课程注重实践操作和团队合作，通过实际项目案例的分析和模拟项目的实施，学生将能够熟悉项目管理的各个环节和具体操作。此外，该课程还注重培养学生的综合能力，如领导力、沟通能力、问题解决能力和团队合作能力等，以适应复杂多变的项目管理环境。课程与实际工作紧密结合，能够帮助学生解决实际项目管理中的挑战和问题。通过该课程的学习，学生将能够在通信工程领域中参与和管理各类项目，提高项目的成功率和效率。
本课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能，源于理论，出于实践，是张老师多年带项目的经验及多个研发项目过程分析的提炼提炼总结。课程按照张老师提炼的OPDCE项目管理流程为基础，把项目管理的各大管理领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释，每个知识点精心选择了业内企业实际案例（也可以提前准备企业自身案例），通过16个案例分析、13个问题讨论、18个实操练习，使学员理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能。

课程收益：
思：拓展项目经理认知，树立项目管理的目标思维、协作思维
知：学习项目管理基本要素，建立从企业战略目标确定项目目标的大局观
行：实现项目范围、进度、成本、质量的最优管理，在规定时间内*限度满足项目要求，达成项目
合：360度识别项目干系人，实现沟通促进合作，*化的消除冲突，形成项目推动合力
升：推动全局项目管理，不断丰富企业项目管理知识库，提升企业整体项目管理能力
课程对象：项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等

课程特色：
通过痛点分析形成定制化课程内容；课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解，以工具配合理论教学，由浅入深带动学院实际操作。使用企业自身案例引导学员讨论、练习，在课堂中对案例进行分析、研讨，碰撞出火花形成解决方案；课后提供项目管理工具模板用于实际工作，并对实际工作中的问题提供答疑和辅导。
课堂中辅以大量的视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析形式，在老师的点评、反馈中引导学员掌握知识、技能。

课程大纲：
课程开始前，需要收集本公司部分项目案例，如基站建设、宽带安装等，用于课堂上面做练习，直接对本公司的项目输出成果。
第一讲：项目管理基础
一、认识是项目
1.项目管理的五大要素：目标性、协作性、临时性、*性、渐进明细
2、项目管理的两个方向：管人集中人力攻坚；管事完成特定交付
3、项目管理的一个中心：以实现项目目标为核心
讨论：哪些是项目，哪些不是项目？
4.项目管理的思维构建
5.项目vs运营差异分析
6.用项目管理的思维做运营工作
7、运营工作自我优化项目的运行
案例练习：识别项目
二、项目经理的角色
1.职能型、项目型、矩阵型组织架构特点
2.项目经理在3类组织架构中的角色与职能
1）职能型：协调员
2）项目型：项目经理
3）矩阵型：协调员→项目经理
案例练习：苦恼的项目经理
3.项目经理3大角色
1）团队建设者
2）项目管理者
5）技术领头者
4.项目经理的5种权力：两种拉力，三种推力
讨论：项目经理的权力识别
案例练习：角色错位的项目经理
三甲方项目管理特点
知己知彼：甲乙方项目管理差异分析
千斤重担：甲方项目经理职责分析
甲方项目经理负责创造条件，以沟通、协调、监控为主
乙方项目经理负责完成交付，以满足项目范围、要求为主
3.个人修炼：甲方项目经理六项必备技能
1)会沟通
2)会技术
3)要细心
4)带团队
5)会学习
6)会决策
4.任重道远：甲方项目管理的3个方向
1)合同执行情况
2)人员工作纪律
3)人员对质量控制

第二讲：项目整体管理
一、准确识别项目目标
1.现代管理理论的基础：目标管理
讨论：smart原则哪里用错了？
2.理解项目目标的本质
1）项目目标的本质是验收标准
2）项目目标铁三角：协调范围、进度、成本三者均衡
工具使用：SMART原则进行目标管理
3.项目目标只能来自于上级
4.客户期望的项目目标三角形与项目经理期望的质量约束三角形
5.项目成功的标准一定要符合企业的战略目标
二、项目实施的计划
1.立项阶段的项目范围分解：粗粒度Wbs，估算时间、资源投入
2.用WBS产生时间进度计划、资源计划
计划是项目经理的*产出。
练习：下个季度工作计划制定
3.制定计划的*实践：拆解、统筹、协调
4.完美计划不存在，存在的只是最优选择
练习：下个季度工作计划修订
5．计划的根本作用：统一认识、资源调配、目标协同
第三讲：干系人管理
一、干系人识别干系人决定项目的成败
1.干系人管理：找出一切要团结的人
讨论：识别干系人
2.干系人识别：4个步骤召开六方会谈
1）第一步：识别干系人
2）第二步：和干系人沟通
3）第三步：分析干系人
4）第四步：完成干系人登记册
案例练习：失败的干系人识别
3.管理重要干系人的工具：重要干系人的DANCE
1）Decisions决策
2）Authority权限
3）Need需求
4）Connections关系
5）Energy能量
4.干系人管理的3种矩阵
1）受益-权力矩阵
2）影响力-权力矩阵
3）影响力-作用矩阵
5.用变化的眼光来管理干系人的期望、影响力
6.利用相似性、一致性原则管理干系人
案例练习：XX移动公司项目干系人分析与干系人沟通管理案例
二、干系人影响与管理
1.重中之重的项目启动会
2.项目启动会的根本目的是造势、借力、搭桥
案例练习：苦恼的项目经理
3.项目启动会的会前：带着计划去沟通
1）让上级领导放心；
2）让职能部门配合；
3）让团队成员齐心协力
讨论：如何开好项目启动会？
4.项目启动会用三个价值动员所有人
1）最高价值征服信念；
2）中间价值激发情感；
3）*价值联结自身
5.项目启动会常见5种错误
1）领导不来
2）兄弟不来
3）定位不清
4）目标不清
5）职责不

第四讲：项目规划
一、范围管理项目管理的基础
1.项目管理的基础：范围管理
2.范围管理核心：WBS分解
第一步：识别
第二步：判断
第三步：再识别
第四步：检查
案例练习：混乱的范围管理
3.分解WBS
1）按照功能组成分解
2）按照工作流程分解
4.5P法分解WBS：保证分清、分尽。
1）Project：项目
2）Part：功能分解
3）Package：功能包
4）Phases：阶段，任务
5）Personweek：人周
练习：本公司某项目范围分解WBS
5.分解WBS的5项守则：
1）*性2）包容性3）一致性4）全局性5）集体性
6.范围管理必须识别“渐进明细和范围蔓延”
案例练习：某省移动公司某项目的范围失控分析
二、时间管理永远要记得时间要求
工具分享：甘特图工具学习与使用场景
案例练习：项目的时间计划
里程碑节点选择：
检查点
决策点
重要活动
可交付成果
重大事件
2.制定里程碑的步骤：
1）定目标
2）找节点
3）调顺序
4）画逻辑
5）达共识
3.里程碑的真实作用是选择重点
讨论：XX电信监控项目里程碑选择与设定
4.用网络图估算项目时间
课堂练习：练习网络图计算项目时间
5.抓住项目关键工作：CPM关键链
6.警惕次关键路径成为新的关键路径，导致项目延期。
7.缩短项目工期选择与决策
案例练习：时间估算CPM
三、成本管理不能忽略成本意识
1.成本管理流程
1)资源计划
2)成本估算
3)成本预算
4)成本控制
2.成本估算的4种常用方法
1）专家估算法
2）类比估算法
3）参数计算法
4）工料清单法
讨论：要去数1亿粒米的老师错了吗？
3.成本预算的利器：WBS-CBS矩阵。
4.成本控制的基本技巧：成本跟踪矩阵
案例练习：某省移动公司系统升级成本失控的原因分析

第五讲：项目执行与监控
一、质量管理
视频分享：*火箭升空失败的原因
讨论：工作中常用的质量管理方法
甲方项目经理质量管理职责
制定质量标准
监测质量情况
防范质量风险
处置质量问题
2.常用质量管理工具PDCA适用场景分析
讨论：本公司某项目是不是适合用PDCA来管理质量？
3.从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的PDCI
1）结果驱动
2）计划到位
3）责任到位
4）监督到位
5）激励到位
4.项目安全管理4A原则
Account集中账号管理
Authenticntion集中认证管理
Authorization集中权限管理
Audit集中审计管理
案例练习：糟糕的质量管理
二、人力资源管理激活项目团队
明确团队管理的本质：成员互相之间的预期承诺得到兑现
2.项目经理的团队管理职责：
1）确定工作范围、工作方向、工作纪律
2）放大绿线，及时鼓励正能量
3）放大红线，坚决杜绝负能量
4）建设团队，激发团队战斗力
3.项目经理有3拍拍的领导、同级、下属都满意
1）向上级领导拍胸脯：我保证能
2）向职能经理拍肩膀：咱们一起来完成
3）对下级成员拍巴掌：我看好你
4.消除、化解冲突的4种方法
1）达成共识，双赢合作
2）搁置争议，先满足共同利益
3）各让一步，互惠互利
4）一进一退，暂时满足一方利益
案例练习：项目团队中出现冲突，如何管理
5.双因素、EGB等理论和马斯洛理论的差异
6.利用马斯洛理论评优，让团队激情满满
7.善用荣誉称号比发钱更有效果
练习：奖金发了，团队散了，哪里做错了？
8.公平比内容更重要，下属缺的不是内容而是形式
练习：用激励理论给女朋友送礼物
三、沟通管理沟通促进合作
1.沟通的根本目的：达成期望目标
2.沟通管理的重点是管理干系人的预期
3.跨部门跨地域项目沟通效率是重点
讨论：沟通的信息传递有效率
4.根据沟通对象制定差异化沟通计划
练习：制定公司某项目的沟通计划
5.对内沟通项目
1）强调共同目标
2）消除部门隔阂
3）制定共同的行动计划
6.给上级汇报项目
1）给项目全局
2）给领导信心
3）有困难出选择题并准备答案
练习：把你的项目现状给领导汇报
8.跨部门沟通项目
1）主动沟通项目情况
2）体谅职能部门难处
3）寻找共同目标
4）分享项目绩效
5）告知资源使用情况
6）协商项目后期资源计划
7）减少资源冲突
9.对外沟通项目
1）寻找共同利益点
2）认可目标差异
3）达成一致行动计划
4）减少利益冲突
练习：跟你的项目中供应商做一次项目沟通

第六讲：风险管理风险！风险！
重要认知：项目成功，需要集齐所有的成功因素。项目失败，只要犯一个错误就够了
一、风险识别视而不见灰犀牛
1.风险识别5个基本方法
1）专家访谈
2）问卷调查
3）历史资料
4）头脑风暴
5）基于WBS分析
2.一个升级版的头脑风暴：创意圈
练习：识别本公司某项目风险
3.360度识别风险：人、事、时、机、物、法、环
4.风险识别常见问题原因、症状、解决方案
1）风险失明症
2）认知混乱症
5.用风险描述公式来描述风险，才能使风险管理到位
练习：用准确的语言描述本公司某项目风险
二、风险分析风险管理有的放矢
1.风险发生概率与影响评估
2.风险发生概率和影响矩阵
3.风险紧迫性评估
4.风险定量分析
1）学习敏感性分析和龙卷风图
2）决策树分析工具的应用
练习：通过决策树分析，确定项目选择
5.项目中常见十大风险
6.风险登记册内容更新不及时
7.风险分析常见问题原因、症状、解决方案：风险短视症
三、风险监控时刻注意风险发生
1.风险管理不是一劳永逸的工作
2.谨防并识别残余风险和二次风险
3.建立风险监控系统，持续更新风险跟踪表
4.利用中期评估来调整战略方向
练习：失败的风险管理导致失败的项目
风险监控常见问题原因及解决：
风险瘫痪症
风险失语症
四、风险应对谨小慎微or追求*
1.学习风险跟踪矩阵，及时排除风险
2.风险应对策略之回避
1）消极的风险回避取消项目
2）积极的风险回避消除风险源
讨论：南宁铁路局的风险应对
3.风险应对策略之缓解
1）风险缓解策略应用说明
讨论：某市新冠肺炎应对策略
4.风险应对策略之转移
1）项目外包
2）购买保险
练习：失败的风险转移：911事件之风险转移
4.风险应对策略之接受
1）积极的风险接受应急储备
2）积极的风险接受管理储备
3）消极的风险接受
练习：动用管理储备
风险应对常见问题原因及解决：
风险厌恶症
风险贪婪症
风险精神分裂症
7.分析、管理领导、客户的风险期望
练习：本公司某项目风险信息需求表
8.团队要埋头苦干，项目经理要时刻注意抬头看路
讨论：如何保证项目一直在正确的道路上？
9.通过项目中期评估保证执行过程不犯错
案例练习：面对突变，项目走向何处？
10.做好项目中期汇报
案例练习：项目中期评估汇报

第七讲：项目收尾
一、完美结束一个项目
1.项目结束的三种情形
1）顺利完成
2）转为运营
3）意外终止
2.项目收尾三个一工程，提升项目管理能力
一实：项目范围全部履行
一虚：项目文档丰富、实用、适用
一承诺：确保后期维护，建立双方互信
3.项目验收的关键是明确验收标准
4.成本控制持续到项目结束最后一刻
案例练习：无休止的项目
5.甲方项目收尾：
1）检查合同内容
2）制定培训计划
3）评估项目成果
二、项目复盘
1.项目的成功包含利润、团队、能力各个方面的提升
2.成功的经验要成为公司的组织资产
3.失败的教训要成为公司的警钟
4.总结发现商机、机会，为组织发展献言献策
讨论：项目结束后都有哪些收获？
课后回顾
1.后续落实措施：
1)制定1份当前工您的项目WBS结构分解
2)检查、更新当前您的项目进度、资源、成本计划
3)找出当前你的项目中干系人
4)分析干系人期望，制定干系人沟通计划
5)检查、更新当前你的项目风险跟踪表
2.答疑解惑
课程内容可根据客户需求剪裁

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