课程大纲：

团队管理建设与领导培训

课程缘起：
1、什么是教练式团队领导力？ 教练式团队建设与领导源自情境领导模式，情境领导模式是行为学家保罗·赫塞(Paul Hersey)于20世纪60年代早期创立的，后来在1969年，保罗·赫塞与肯尼思·布兰查德共同提出了的情景领导理论模型。该模型是以被领导者为中心的领导实用技能，它根据情境的不同，通过对被领导者准备度的判断，使领导者适时地调整自己的领导风格，达到实施影响的*效果，从而使领导者带领员工取得良好的工作绩效，提高下属的满意度，并实现团队成长。教练式团队建设与领导是其中以高工作关系支持、高工作指导的一种模式，是应对VUCA时代的管理利器。
2、教练式团队领导力培训课程的教学特点 课程通过完整的团队发展建设过程和与各发展阶段相匹配的管理与领导情景体验，能够让学员获得实战性训练经验的同时，深刻体悟带领一个团队的全过程管理痛点与能力要素；

课程目标：
通过系统学习与情景演练，使管理者掌握一个团队全生命周期不同阶段的管理方法及领导关键，在培训后可以根据实际工作中所带领团队的发展阶段，每个团队成员的状态，来实施有效的任务分配、绩效差距分析、员工关系管理、工作指导、士气激励等关键管理与领导任务，提升综合能力，胜任岗位工作。 在日常团队管理工作中能够运用教练式带教赋能技巧持续提升团队成员的工作意愿和工作能力。

课程收获：
1、学员培训后掌握管理与领导一个团队的完整工作过程，明确关键难点环节并能够掌握相应的工作技巧；
2、能够针对团队不同发展阶段采取正确的团队建设策略，推进团队协作发展；
3、能够针对不同团队成员的状态给予正确的绩效分析与改进指导，达成组织目标；
4、在面对胜任工作的隐性知识占比高的团队（如：高技能、高技术、高工作经验值等岗位团队），知识更新快工作压力较大的高挑战性团队（如：IT、MKT、销售、设计等职能领域）、市场变化与客户需求定制化的敏捷响应和快节奏团队（如：销售、招商、产品开发、CRM、MKT等职能领域）情况下，能够有效运用高工作关系支持+高工作指导的教练式团队管理与领导技能，建设高绩效团队。

授课对象：
基中层管理者、项目管理者、新任管理者、储备干部、管培生、骨干员工等

课程设计：
一、团队发展与成员状态的基础认知
二、教练式团队建设与领导的基础
三、教练式团队建设与领导的实施三阶段（策略、步骤、方法、工具）
四、教练式团队建设与领导情景模拟演练
五、课程复盘与实践作业

课程大纲
模块一:团队发展与成员状态的基础认知
识别团队发展阶段、成员角色和工作状态
团队发展四阶段模型
成员角色与工作关系分析
下属教练模型
员工生存能力金字塔模型
（视频案例：糟糕的团队现状）
识别团队成员的四个发展阶段
新人
抱怨者
缺乏信心者
积极努力者
团队的建设与管理基础
雇员的类型与成长轨迹
团队管理者的角色转换与发展路径
团队管理者的四个层次
管理者的努力方向1：管理领导七步骤
管理者的努力方向2：RMCS模式
团队绩效改进管理闭环
小结：导师的意见与学员的看法

模块二:教练式团队建设与领导的基础
教练式团队建设与领导的基础
管理者推动他人工作的*挑战
四种管理风格
教练式管理与传统管理的区别
教练式管理与领导的意义与作用
教练式团队建设与领导的四个实施步骤
确认任务级别与员工状态
推演工作过程与状况预判
确定绩效差距与改进策略
实施绩效沟通与带教辅导
工具1：OJT模型
工具2：GROW教练对话辅导模型
小结：导师的意见与学员的看法

模块三:教练式团队建设与领导实施三阶段（策略、步骤、方法、工具）
教练式团队建设与领导的三阶段工具介绍
看与问
听与察
说与做
教练式团队建设与领导第一阶段的方法与工具
阶段信号：成员出现抱怨、工作出现挑战
原则：先诊断，再开方
“约哈利窗”模型
看与问：看个体行为现况，听客观反馈
听与察：询问工作过程，分析绩效差距
说与做：说规矩与改进方案，做“坏人”
教练式团队建设与领导第二阶段的方法与工具
阶段信号：成员出现彼此协作沟通
看与问：看个体行为变化，问过程体会
听与察：听员工理解程度，分析胜任路径
说与做：反馈心里话，做“鼓舞者”
教练式团队建设与领导第三阶段的方法与工具
阶段信号：成员主动支持主管
看与问：看团队趋势，问个体规划
听与察：听员工职业体会，设计成长路径
说与做：笑谈得失，做“人生禅师”
形成高绩效成果输出的团队
小结：导师的意见与学员的看法

模块四:教练式团队建设与领导情景模拟演练
工作意愿问题情景模拟演练
工作能力问题情景模拟演练
工作动机问题情景模拟演练
团队协作问题情景模拟演练

模块五:课程复盘与实践作业
课程纲要回顾
实践作业
提问与答疑解析

团队管理建设与领导培训