课程大纲：

提升管理技能的课程

课程背景：
企业发展强大，管理干部至关重要，管理团队是企业的骨架，有一批作风硬朗、能力出色的优秀管理者，企业的发展壮大才会有保证！
管理人员是团队中的“领头羊”，是企业的兵头将尾，他们是企业长远发展战略实施*体的执行者和落实者。企业要可持续发展，在未来市场竞争中保持优势，必须抓好基层管理人员的综合素质与提升。优秀的基层管理者时常要问问自己：“我是谁？”、我对现在担当的角色清楚吗？”、“我应该担负什么职责和使命？”、“我应该具备哪些职业素养、学会哪些管理技能？”、“最重要的是应该塑造怎样的职业心态？”
本课程将紧紧围绕管理人员角色定位为中心，阐述上述问题并加以分析说明。通过系统性学习、参与和分享，使学员能理解并明确担当组织对管理者的角色定位，明白自己的现状和与上级要求能力的差距；理解自己在组织中带领团队高效执行并确保绩效达成的精准定位，解决工作中的实际问题；学习管理者应具备的通用能力，提高基层管理人员素养与领导力，带领团队达成目标！

课程收益：
学习并理解管理的基本知识和原理；
分析并了解基层管理者容易产生的角色误区；
明确管理者的六大正确的角色；
学习管理者应具备的通用能力；
提升管理人员的素养与班组领导力。

课程对象：管理人员、新任管理者、技术业务骨干

课程大纲
沙盘背景：《勇攀高峰》
勇攀高峰：“
“勇”指的是有面对挑战的勇气，更要有战胜困难的智慧，有勇有谋
“高”职场追求的更高的绩效目标

第一讲：【高绩效团队组建期】组建登山队，模拟企业组织架构，角色扮演
一、认识团队
案例：他们是不是团队
1、团队的*定义
互动练习一：从我走向我们
2、团队的三种情形
3、团队与群体的区别
二、各类团队行为曲线特性分析
工具：团队行为曲线图
1、伪团队：由谁控制群体的问题上发生冲突
2、真正的团队：结构比较稳定，成员对正确的成员行为达成共识
3、表现出众的团队：从互相了解认识进入到了完成当前的工作任务上
讨论一：西游记的团队组成及角色分工
三、知识型员工的五个基本事实
1、共享资源与对权力的抗拒
2、高需求性特征与激励手段的滞后
3、创新性与规范管理的抵制
4、过程、结果的不可见与无力的传统考核
5、自主性需求与组织的权力下降
四、知识经济时代的团队管理挑战
1、必须重新定义”团队凝聚力"
2、必须重新审视管理者与被管理者的关系
3、必须改变管理方式
4、必须正视管理者面临的新挑战

第二讲：认识和理解管理从专业走向管理
一、管理者会遇到的头痛问题
案例：蔡主任的烦恼
1、为何角色比较难转换的四大原因
2、转型中的八大痛点分析
案例：骨干员工、管理与领导对比图
二、认识管理和管理者的真谛
1、什么是管理
2、管理者的基本五大职责
3、管理者的承上启下
工具：管理PDCAL模型
练习：如何达成高绩效的目标

第三讲：管理者角色认知与定位
一、管理者要避免的角色错位
1、“土皇帝”利弊分析
2、“民意代表”利弊分析
3、“自然人”会带来的危害
4、传声筒对组织有什么样的坏处
5、向上错位的危害
案例：五种角色错位分析
二、管理者的正确六大角色
1、绩效创造者：理解上级目标，明确部门目标并分解目标形成计划
2、高效执行者：依据计划分配任务，通过有效沟通，确保员工明确任务
3、监督控制者：过程检查和控制，确保工作任务不发生偏差，完成任务
4、问题解决者：遇到问题及时解决，带着建议和方案与领导汇报
5、工作教练者：帮助和教导员工获得更多的能量和技能达成目标
6、团队领导者：率先垂范，示范鼓舞，激励和影响团队迈向成功
三、管理者应具备的四大核心能力解读
1、目标管理力：分解目标，编制计划，落实工作，检查奖惩
2、管理沟通力：上下左右的有序沟通，确保信息畅通和人际交流
3、团队领导力：赋能团队，激励员工，建设团队，共同迈向目标
4、部属培育力：有计划的培育员工，提升工作能力，确保高效完成任务
研讨：张经理的成长历程

第四讲：管理者的素养与领导力提升
一、慢不得的危机感主动求变，未雨绸缪
1、管理要解决问题、更要防范问题
2、没有危机感是*的危机感
3、主管树立危机感的作为
案例：危机感下的华为干部是如何应对危机的
二、坐不住的责任感驱动自我，责任担当
1、主管的责任当头，驱动团队成长
2、责任是执行力的源头：执行=结果=责任
3、责任的“十五字”真经解读
案例：小宋是否执行力
三、要达成目标感以终为始，引领方向
1、管理人员必须会目标管理和高效执行
2、理解上级目标，设定精准的目标
3、科学的分解目标，形成路径
实操：目标设定和分解

第五讲 管理者必备的人才理念
一、管理者必知的人才战略
1、战略选择
2、战略原则
3、战略核心
二、如何选拔人才
1、制定明确的人才标准
2、坚持科学的选才程序
3、让公司成为“人才吸铁石”
三、如何培育优秀人才
1、培育最有潜质的人
2、人才培育的三个层次
3、人才培育的三个重点
四、如何用好优秀人才
1、用最合适的人
2、用人之长 避人之短
3、高效激励
4、理清个人愿景
5、建立共同愿景
6、强化愿景

第六讲：沙盘推演
一、情境沙盘演练登山队团队角色扮演：
1、CEO团队决策最终的决定者，并附有责任
2、CFO财务思维是企业的第一思维，负责启动资金的使用和管理
3、COO负责监督管理每日活动,记录团队每日的行程路线
4、CIO负责收集信息，甄别有效和无效信息，为团队决策做依据
5、气候学专家掌握气候信息，提供物资消耗依据
6、地质学家关注登山路线，规避有可能的风险
二、情境沙盘演练登山队团队资源分配：
1、掌握已有资源和可购买资源资源库，区别有效资源和干扰资源
（模拟企业运营中的资源管理法则）
2、四条登山路线的选择
（模拟企业运营的战略思维）
3、分析影响消耗的关键因素：地形和天气
1、地形分类：1）平原地带 2）高山地带 3）死亡地带
（模拟企业运营发展中的阶段可能遇到的内部风险）
2、天气分类： 1）晴天天气 2）雪天天气 3）暴风雪天气
（模拟企业运营发展中所遇到的外部风险）?
4、关键问题解读
（模拟企业运营中外部资源的介入和使用）?
三、定目标，做计划
1、目标确定，项目计划书
2、物资购买
3、关键问题解答
四、情境沙盘复盘登山队团队管理：
1、是什么决定你的团队有多少人登上珠峰
2、团队冲突化解：化解团队之间的冲突，打造和谐团队
3、团队协作精神：强化团队勇争第一，勇闯佳绩的精神
（实战模拟企业运营中的高绩效团队建设）
复盘：复盘四步法
1、回顾目标：初心or目标
2、评估结果：实际结果、关键事件
3、分析原因：成功原因or失败原因
4、总结经验：可复制经验or改进计划

第七讲：【高绩效团队高效期】高绩效团队沙盘情景模拟推演2
一、如何打造高绩效团队管理和领导团队？
1、人性管理带人带心，以人为本
2、授权委派推动成长，在历练中成长
3、职权正用权责对等，心态正
4、时间管理高效产出，稳步推进
5、方向要明明确方向，做正确的事
二、高绩效团队管理授权管理
讨论三：授权与忽视
1.管理者的5类权力
1）法定性权力
2）强制性权力
3）奖赏性权力
4）专长性权力
5）参照性权力
2、管理者授权的5个层次
1）指挥式：接受命令、指示工作
2）批准式：得到授权、启动工作
3）把关式：关键环节请示批准
4）追踪式：阶段性汇报
5）委托式：关注结果
3、高绩效授权的技巧
1）因事择人根据不同的事情选择合适的人
2）抓大放小主次分明
3）恰到好处到位不越位
4）完善制度建立任务报告反馈与监督机制

第八讲：高效团队管理激励管理
一、员工为什么需要激励？
1、挖掘员工的内在潜力
2、吸引人才，保持组织的稳定性
3、使员工认清自己的不足
4、使员工个人目标与组织目标一致
二、如何有效进行员工激励？
1、清晰了解激励的本质（共同目标）
2、马斯洛--激励需求理论（投其所好）
3、赫兹伯格--双因素理论（并驾齐驱）
4、弗鲁姆--期望理论（心想事成）
5、自问：你到底了解你的员工多少？
三、激励的误区
1、误区一：激励就是奖励
2、误区二：同样的激励可以适用于任何人
3、误区三；只要建立激励措施就能达到效果
四、激励的类别
1、物质激励满足员工生存发展的条件
案例：恒大足球的金元政策
2、平台激励为下属创造实现机会的平台
案例：华为员工的晋升渠道
3、荣誉激励满足自尊心的需要
案例：解放军战士的徽章
4、目标激励给员工设计发展之路
案例：新生活集团的门店管理之道

第九讲：团队凝聚力建设（沙盘体验--捕鱼达人）
1、团队的大局意识是前提
2、减少本位主义
3、凝聚力建设的三要素
1）目标上结盟
2）情感上凝聚
3）利益上共享

第十讲：职场三境界
一、攀山峰：忙是一生的缩写，效能不高
1、缺乏勇气
2、循规蹈矩，不求突破
3、效能不高
二、勇攀山峰：敢于挑战，但缺乏挑战的方法
1、敢于挑战
2、有成绩
3、容易自满
4、缺乏方法与工具
三、勇攀高峰：有勇有谋，从优秀到卓越
1、有勇气有方法，更有智慧
2、排除干扰，使命必达
3、不能的边界效应
4、方法比困难多

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