课程大纲：

计划管理课程目标

课程背景：
谈到目标管理，目前企业界仍然是依据管理大师*·*于上世纪中期提出的“目标管理理论”。在这个框架下，主管与员工共同设定目标，并在年度绩效考核时评估目标达成的结果，基于该结果决定员工应得的奖励。
管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。但是，目标并不会因为我们设定了之后，就会自然发展。目标也是需要管理的，它需要我们精心地呵护、频繁地讨论和追踪、让目标不断地出现在我们面前，只有这样，我们才有可能让团队最终交付出我们所期望的成果。引导员工积极地参与到目标的设定中来，清晰地界定好团队彼此的身份，参照的流程，是为最终的结果能够得以实现的保障。
本课程是依据目标管理理论为基础，课程中借用大量的图表等结构化内容帮助学员能够区别“目的”与“目标”的关系和不同；帮助学员掌握如何使用SMART进行目标的编写，以及系统思考目标设定后在执行中可能遇到的风险，做好目标从设计到执行的整体可控度分析和干预；帮助学员利用双收益矩阵针对在多目标的情况下，如何能够聚焦关键；帮助学员了解“事在人为”的道理，能够全面分析如何选择任务委派的人选以及如何与人选进行目标的澄清；帮助学员掌握反馈的技巧与反馈的情景设计，让反馈能够真正的看到行为的改变，促进目标的达成。

课程收益：
● 学员能够掌握一张表目标设定法，设定出聪明（SMART）的目标
● 学员能够掌握作为管理者如何把主要精力投放在“重要的“工作上
● 学员能够掌握作为管理者如何把目标有效分解成具体的任务
● 学员能够掌握作为管理者如何选择工作交办的对象并能够明确预期的工作成果
● 学员能够掌握作为管理者如何对工作交办对象提供有效的反馈，提升执行效果

课程对象：部门管理者、中高层管理者、项目管理者

课程大纲
开班分组团建与学员问题收集、课程框架与课程内容介绍
第一讲：【设定目标】一张表，设定出聪明（SMART）的目标
小组讨论：什么是目标？为什么要目标？
一、目标与目的的区别
1、 目的是意义和价值主张
2、 目标是衡量目的是否达成的量化指标
案例分析：这样的目标可达成吗？为什么？
二、如何设计出聪明（S、M、A、R、T)的目标
1、 S目标要具体化、明确化
2、 M目标要可量化、行为化
3、 A目标要可达成、有挑战
4、 R目标要有相关性
5、 T目标要时限性
案例分享：“目的”与“目标”的转化编写技巧
小组演练：《我的聪明目标》
三、6大问题，提高目标设定后的成功概率
1、 价值影响目标实现会带来什么效果
2、 阻碍识别实现过程会遇到哪些阻力？如何减少阻力影响？
3、 资源需求需要哪些资源？
4、 误差管理允许的*误差/差异？
5、 过程检查什么时候检查进展情况？检查要项是什么？
6、 赋能需求需要提供哪些培训或知识？
情景模拟：一张目标管理表练习

第二讲：【聚焦关键】管理者如何把主要精力放在“重要的”工作上
案例分析：忙碌的王经理
一、目标设定后的优先等级管理工具一“艾森豪威尔矩阵”
1、 “紧急”且“重要”的定“1级”
2、 “重要”但“不紧急”的定“2级”
3、 “紧急”但“不重要”的定“3级”
4、 “不紧急”且“不重要”的定“4级”
二、目标设定后的优先等级管理工具二“丰田报酬矩阵”
1、 收益大，实现容易，定“1级”
2、 收益大，实现困难，定“2级”
3、 收益小，实现容易，定“3级”
4、 收益小，实现困难，定“4级”
三、聚焦在“重要的”工作的技巧
1、 “4看”需求
2、 “2心”从微观到宏观
3、 “7眼”：“看变化、思挑战、找影响、察契机、明策略、要行动

第三讲：【管理计划】管理者如何把目标有效分解成具体的任务
一、计划与目标的关系
1、 计划是以目标为基础
2、 计划的内容涉及到“人员”、“事情”、“时间”、“资源”的统筹
3、 计划是以“最小的投入换来*的收益”的设计过程
二、计划的4种类型
1、 按涉及广度划分
2、 按时间周期划分
3、 按目标明确度划分
4、 按项目属性划分
三、制定计划的5大要点
1、 任务名称要准确
2、 目标清晰要可数
3、 工作责任要到人
4、 完成时间要到天
5、 措施举措要得力
四、计划内容的8大基本构成
1、 任务名称-干什么
2、 背景/意义-为什么
3、 完成举措或关键节点-怎么做
4、 达成目标-做到什么层次
5、 责任人-谁负责
6、 参与者/支持者-谁支持
7、 起止时间与完成天数时间规划
8、 奖惩约定利害分析
五、有效开展计划的6大步骤
1、 确定目标：计划的目标也要符合“SMART”原则
2、 探寻路径：穷举达成目标的的关键任务
3、 确定*路径：找出3-5项具有因果关系的目标与任务
4、 转化工作事项：利用5W2H方法进行任务的详细编写
5、 编排工作次序：利用“艾森豪威尔”、“丰田报酬矩阵”排定工作优先顺序
6、 定期检查与持续优化：利用PDCA，进行阶段性回顾和提升
案例分析：常见的目标与任务的因果关系模型
案例分析：常见的计划指标量化类型
六、编排计划时需要考虑的4类角色和分工
A:负责人、R:执行人、C:被咨询人、I:被告知者
案例分析：ARCI与流程管理
情景演练：基于企业某任务/流程的ARCI梳理

第四讲：【执行计划】管理者如何选择工作交办对象并明确预期成果
案例分析：谁才是*的计划委派对象？
一、计划委派对象选择的四大思考
1、 任务做什么？
2、 技能基于任务的开展需要哪些能力？
3、 人选基于能力的要求有哪些合适的人选？
4、 适配度人选的目前工作量、工作能力及工作兴趣如何？
二、与委派对象明确任务预期的十大维度
1、 任务名称--干什么？
2、 目的描述--为什么要干？
3、 成功标准--干成什么样子？
4、 收益影响（组织）--任务的完成与否对组织/团队的影响
5、 利益影响（个人）--任务的完成与否对受派人的影响
6、 限制条件需要遵循的条件和规范
7、 资源支持会提供哪些资源支持
8、 阻碍识别会遇到哪些阻力
9、 误差管理--允许的*误差/差异？
10、 进展检查确定检查要项、检查标准和评价维度
三、需要提醒委派对象执行计划期间的3个关键反馈点
1、 接受任务要反馈重复需求，确认正确理解
2、 遇到阻力要反馈分析+建议/行动+咨询
3、 工作完成要反馈结果+总结

第五讲：【检查与反馈】管理者如何对工作交办对象提供有效的反馈，提升执行效果
一、检查计划的3个要点
1、 时间进度
2、 数量产出
3、 质量可靠度
二、反馈前的3个思考
1、 会不会强化员工的积极行为？
2、 是否有助于提高员工的技能？
3、 是否在解决一个重要的问题？
三、反馈的7个准备（过程回顾与机会洞察）
1、 收集信息：描述你要就什么行为、情况提供反馈
2、 描述影响：描述行为或情况对团队产生的影响
3、 强调预期：描述在反馈后会得到的预期结果（优点加强、不足改进）
4、 时间选择：什么时间是给与反馈的*时机，能够让员工乐于接受反馈意见
5、 阻碍识别：哪些障碍可能会阻碍员工接受反馈意见？如何克服？
6、 反馈人选：谁最适合来给与反馈？
7、 可持续性：如何让反馈成为一个可持续的流程，帮助实现目标？
四、反馈的五个步骤
第一步：征询意见
第二步：聚焦行为
第三步：说明影响
第四步：挖掘原因
第五步：给与鼓励
情景模拟1：如何给出正面反馈
情景模拟2：如何给出负面反馈
五、利用复盘4步法，持续提升员工能力
1、 回顾目标聚焦目标
2、 评估结果找到差距
3、 回顾过程识别动作
4、 推演规律找到成功的举措

计划管理课程目标