课程大纲：
成本管控课程大纲
【课程背景】
1、 动态成本时效性问题：企业监控发现，项目线上、线下动态成本“两张皮”，数据不一致；连续几个月动态成本不动，恒定等于项目目标成本，无法真实反馈项目动态成本总额，无法预判项目是否存在成本超支风险，无法支持经营决策。
2、 动态成本准确性问题：
（1） 已发生：预估变更、洽商、索赔比例高，并且无合理化依据，虚高变动成本比例；
（2） 待发生：“拍脑门”凭经验数据预留，未根据方案进行合理的量、价分离预估及测算；
（3） 虚假冲抵：项目存在负补充协议、负设计变更、负现场签证、负预估变更等负数据冲抵，甚至存在人为隐瞒数据、隐瞒风险现象；
（4） 不合理调剂：成本科目超支时，依据成本管理原则首先进行科目内优化，无法优化时可进行科目调剂，但被调剂科目由于尚未发生，虽存在超支风险也“拆东墙补西墙”，导致过程中无超支预警，结算阶段暴露问题，但已无管控空间，失去成本管控*时机。
3、 动态成本偏差原因分析
（1） 客观原因：
时效性差：首次动态成本编制时间滞后，月度更新不及时，数据滞后导致失真；
准确性差：编制人员专业度不足，出现“经验主义、拍脑门、怕麻烦”等，未做到量、价分离，编制依据不明确，已发生成本存在错漏缺，待发生成本简单粗暴=目标成本-已发生等。
（2） 主观原因：人为失误，录入负冲抵，明知预亏空仍暂时调剂，刻意隐瞒，项目结算阶段暴露成本超支，但已无纠偏管控空间。
动态成本是项目管控阶段成本超支/节余状态的晴雨表，数据准确前提下可精准反馈项目成本健康与否，为超支预警、过程纠偏、管理落地、经营决策、战略调整等提供真实、准确、科学的数据支撑，是项目经营成败的关键，可为企业长期良性拓展优质项目保驾护航。
【课程收益】
1、 了解动态成本的基本概念、编制要点及管理价值，掌握“量、价分离”编制法、“指标看项目、数据看问题”的管理逻辑，充分发挥成本管控的价值和效益；
2、 明确动态成本编制时效性要求、意义和价值，向时间要管理效率，及时、准确编制动态成本晴雨表；
3、 挖掘深度数据，发现问题、分析问题、解决问题，实现成本前置预警，主动管控，提升经营效益；
4、 规避经验主义，纠偏人为隐瞒成本风险的错误认知，掌握如何研判负向冲抵及科目调剂的科学性、合理性及可落地性，杜绝动态成本失真影响经营决策，为企业带来不可估量的损失。
【课程对象】
1、 房地产企业：成本经理、财务经理、法务经理、审计经理等中层管理者
2、 建筑企业：总经济师、商务经理、主管预结算及合约的负责人
3、 咨询企业：成本管理分管领导、咨询商务经理
【课程大纲】
Part1：什么是成本管理重点管什么，实操有哪些痛点？
一、 成本管理的概念及定义
1、案例形式：引入为什么要进行成本管理，阐述成本管理重要性及价值
2、成本管理概念和定义
二、 全周期成本管理体系简介及要点解析
1、 360全周期项目成本管理概念及定义（图表形式）
2、 全周期成本管理体系简介（案例形式：举例3个，分别说明目标阶段、过程阶段、结算阶段成本管理的价值）
3、 全周期成本管理要点解析
（1） 目标阶段成本管理要点解析
（2） 过程阶段成本管理要点解析
（3） 结算阶段成本管理要点解析
三、 成本管理遇到哪些痛点、难点、槽点？
互动形式：引导大家抛出日常工作的问题及困惑。
案例形式痛点引入：
投资拿地阶段为什么要成本人员介入，我们能做什么，尽调我们需要关注哪些要点？
成本目标阶段无测算依据、图纸、方案，如何做到成本目标预得准？
成本管理者如何做到前置管控成本，发生成本计入台账？如何前置预判风险，在哪些环节可以发现成本有超支风险？
项目实施阶段，很多部门提出要提升品质，增加成本，作为成本人，如何判定是否合理，如何为管理者经营决策提供数据支撑？
Part2：成本管理困境之最过程不超，结算超？
一、 专项费用被占用，弥补实际已超支成本
举例并分组讨论：项目精装标准按照建筑面积800元/㎡，此项费用1300万，但由于备案价受限，取消精装改毛坯，原则费用应在目标成本减少，但专项费用被挪用，弥补实际成本超支
类似费用包括：绿建费用、装配式费用、太阳能费用、ABS贴息费用等
二、 已知存在待发生成本，但金额预估不足，录入不及时，动态成本虚低失真，实际成本已超支
举例并分组讨论：项目总包合同已签订2亿，原目标成本2.1亿，表现成本可控，但总包存在工期、设备二次进出场费等索赔，诉求金额3000万，实际已超目标成本，由于待发生预估未计入动态成本，数据失真，导致实际成本超支
三、 已知存在待分摊成本，但成本目标阶段未考虑，存在错漏缺，为避免暴露工作失误，未及时、准确录入待分摊费用，成本实际存在超支风险
举例并分组讨论：项目周边有3个项目，共用1条市政路，市政路总成本7500万，经决策由3个项目按照占地面积进行成本分摊，但成本管理人员编制目标成本未考虑费用，存在错漏缺，动态成本迟迟未计入此项费用，实际成本超支，直至市政路结算才暴露问题，导致成本超支严重
Part3：如何破局实现成本目标控得住？
一、 巧用工具动态成本晴雨表
1、 动态成本的概念
动态成本=已发生+待发生
其中：已发生=合同金额+预估变动金额（变更、洽商、图差、价差、索赔等）
待发生=预留合约规划金额（具备方案时及时更新数据，预判是否存在超支风险）
举例说明：
已发生：总包合同1亿，变更50万，洽商80万，图差100万，价差200万，索赔0，预估待发生变更洽商300万，总包动态成本=10000万+50万+80万+100万+200万+300万=10730万
待发生：精装修合同，按照建筑面积800元/㎡预留，待图纸出具后进行招标前测算，及时更新数据
2、 动态成本的意义及价值
（1） 预判项目结算总额，判定是否存在超支or节余
（2） 超支风险预警及成本优化逻辑解析
（3） 成本纠偏与跟踪落地
二、 动态成本晴雨表时效性
1、 首次编制时间要求
2、 编制频次及审批时效
三、 动态成本晴雨表准确性
1、 动态成本核心内容及概念
（1） 动态经营指标：:动态收入、动态成本、动态净利率、毛利率等
（2） 超支、节余分析及预警
（3） 动态台账
合同台账及无合同费用台账
变更台账
洽商台账
待发生台账
代建或待返还费用台账
2、 动态成本核心要素的计算规则及注意事项（举例说明如何计算）
（1） 动态经营指标
动态收入=已开盘售价*已开盘面积+立项售价*待开盘面积
动态成本=待发生+已发生
动态净利率、毛利率：财务测算
（2） 超支、节余分析及预警
结论：项目整体超支或节余
假设超支：超支科目、是否存在优化空间、如何纠偏、落地时间、责任人、落地效果评估等
（3） 动态台账：量、价分离，测算依据明确
四、 动态成本晴雨表假象
1、 动态成本更新不及时，实际已超成本
案例分享：更新不及时导致成本超支，无法预判。
2、 录入负补充协议冲抵，但实际超成本
案例分享：经验缺乏或人为故意录入负冲抵，导致动态成本总额虚低，实则成本已超支。
3、 成本科目调剂，预亏空，实际成本超支
案例分享：待发生科目成本被调剂至超支科目，但实际待发生科目预留不足，自身已超支，却被借用，出现预亏空调剂，导致实际成本超支被忽略。
Part4：晴雨表有何作用，能解决什么问题？
一、 成本体检项目超支or节余
1、 成本体检核心指标要素
销售收入、动态成本、净利率、毛利率、IRR、现金流回正周期、里程碑节点等体检要素
2、 建立成本体检指标库
（1） 设计指标：钢筋含量、混凝土含量、可售比、停车效率、软硬景比例等
（2） 客配指标：精装标准、景观园林标准、外立面标准、门窗标准、电梯等
（3） 施工指标：土护降成本、窗地比、外立面系数、永水、永电、燃气、等
成本体检指标库季度更新，优选核心指标异常，库内其他指标作为辅助判定
3、 选定精准打击项目
举例说明：多项指标异常，判定“精准打击项目”（选定重点项目的方法论）
三、 监控预警预警、纠偏、落地，向管理要成效
1、 监控预警机制建立
实际案例：建立成本偏差监控预警机制小组，包括但不限于：项目范围、组成人员、沟通会频次、纠偏方案/替代方案、纠偏落地时间、责任人等
2、 成本管理纠偏成效评估
实际案例：针对已落地的纠偏方案，测算投入、产出效益，评估纠偏方法可行性及借鉴意义，优秀经验分享or经验教训复盘
四、 经营决策立足于经营视角战略决策
1、 预判项目是否存在超支风险，前置管控，避免既成事实，无计可施
2、 判定成本追加合理性，提供决策审批依据
3、 决策销售售价、推盘节奏、推盘策略提供支撑
4、 研判项目品质提升、增加投入的合理性，真实测算投入产出效益
5、 评估项目运营效益，判定项目成败，还原真相
Part5：动态成本晴雨表编制实战
实景演练、假定场景、成本动态、小组讨论、综合阐述、课后点评
成本管控课程大纲
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