课程大纲：

提升综合管理能力的课程

课程背景：
本课程MTPⅡ（升级版）是在参考了MTP（英文全称Management Training Program）原义为管理训练计划或管理才能发展培训）原版基础上，根据中国企业特质以及多年来在企业的实务操作，同时撷取*的管理理论精华推出的，这是最接近“游戏”的一门课程，从你“被任命的第一天”到你“升任高层的那一天”，拆解三个模块9个管理阶段，带你层层闯关升级，让你看懂管理难题，再用系统方法论来突破你职业的天花板。

课程目标：
改变思维模式，激发工作动力。
挑战更高目标，激发工作潜能。
承担个人责任，提高工作热情。
忠诚企业使命，坚定行业信念。
提高个人执行力，提高团队战斗力。
必须具有的工作状态，必须改变的思维模式。

课程对象：企业中高层管理经理（含“高层决策者（总经理/副总经理）；关键部门负责人及部门副经理等”）

课程大纲
第一讲：智能时代下管理认知的突破
一、从“执行思维”到“经营思维”的转换
二、MTP核心管理技能的启动与模型介绍
1、破冰游戏、分组、管理沙盘的规则简介
案例讲解：不同的团队，在目标与结果之间都发生了什么？
2、智能时代下管理的四要素：愿景、规则、自愿、反馈
三、中层管理从优秀到卓越的六个步骤
步骤一：如何让角色定位场景化？
步骤二：如何让场景问题职责化？
步骤三：如何让职责主体目标化？
步骤四：如何让目标落实流程化？
步骤五：如何让流程协作团队化？
步骤六：如何让团队协作持续化？
四、管理者必备的十二项核心能力分析与测评
1、自我管理（角色定位、时间管理、创新思维）
2、工作管理（目标管理、绩效管理、问题管理）
3、团队管理（团队建设、辅导激励、沟通协作）
测评：发现属于自己的管理优势
五、讨论：如何像企业家一样的思考、有企业家的责任
第一轮操作：如何正确启动你的系统思维模型

第二讲：管理者的角色定位与时间管理
一、自我角色认知的管理
1、从专业走向管理后，如何实现角色转换？
2、管理者要承担哪些管理责任？
3、管理者如何确立自己对上，对下，对中的身份定位？
4、管理者应具备的基本管理态度与意识
5、管理者应具备哪些管理和领导技能？
讨论互动：你是如何理解管理及角色的？
说明：用团队共创法梳理问题
二、自我时间与精力的管理
录像研讨：开始觉醒的经理
研讨：时间管理的六个核心步骤
1、明确角色、职责与目标
2、罗列事件清单并区分主动性和应对性任务
小练习：根据你的角色列出事件
3、排定事件的优先次序
录像研讨：时间管理的四个象限及其管理策略，把你的重点放在第二象限
练习：为张经理的一天事件排序
4、制定时间表与计划
制定时间计划表的要点
5、言行一致地执行
研讨：如何有效地排除干扰
三、如何用ChatGPT做效率管理
1、如何设计匹配自己工作职位的AI工具
2、向Chat GPT提问的设计
1）用LACES问题模型做提问
2）给AI一个任务描述
3）给AI赋予一个角色
3、提高Chat GPT输出的四种方法
操练：AI工具的设计与使用
第二轮操作：自我效率管理

第三讲：如何做好目标与绩效管理
一、用敏捷应对VUCA时代的挑战
案例分析1：OKR敏捷绩效管理模型
案例分析2：CEO们对OKR如何落地的建议
讨论：如何正确启动团队的目标
二、群体如何变团队？
1、团队中的角色定位与分工
2、团队分工的原则
三、我们一起做什么？
1、任务诊断与分析
2、明白自己的责任与权限
3、明白任务下达者的期许
4、任务的接收与确认
5、应用SMART原则制定共赢目标
四、绩效管理全流程操作技巧
1、职责划分与绩效指标分解
2、层层设定SMART的绩效目标
3、定期绩效回顾（Review）：做好日常绩效跟踪工作
4、针对性的绩效辅导（Coach）与改进
5、绩效评估面谈操作实务
6、做好绩效结果的全面应用
五、用制度保证上联战略下联绩效的执行
1、如何把4R执行体系涵盖到任务的流程？
2、执行力协作原则掌握4R执行管理模式
1）R1：结果（Ready）：执行的驱动系统
2）R2：责任（Reserable）：执行人的职责系统
3）R3：质询（Review）：执行效果的检查
4）R4：赏罚（Result）：执行结果的考核
第三轮操作：如何影响团队来自发自主地正确执行

第四讲：如何做好沟通与跨部门协作管理
一、目标与执行力的管理
问题1：你希望这件事是启动大家还是自己在做？
问题2：他们对你的动机和目标是否清晰与认可？
问题3：在影响范围里团队怎么评估你这个人的？
问题4：与你合作的关键人的处境与状态如何？
问题5：合作关键人要什么？你是怎么知道的？
问题6：大家感觉是为你做事还是在为自己做事？
问题7：对你支持与鼓励的方式对方认同吗？
问题8：在一起的协作中对方是否有真实的成就感？
问题9：如果重头再来你还会这样做吗？
二、以价值为中心的沟通管理
1、向上沟通以标准为导向的高效沟通
1）问清标的
2）理清标准
3）廓清思路
4）澄清事实
2、平行沟通以双赢为基础的真诚沟通
1）形成共性
2）寻求路径
3）达成协议
4）约定监察
3、向下沟通以引导为核心的教练沟通
1）提供资源
2）界定指令
3）引导措施
4）激励担责
案例讨论：如何设计目标完成工作任务
第四轮操作：如何激励团队自发自主地正确执行

第五讲：如何做好团队管理
一、初创期的团队建设与管理
1、如何塑造团队的目标和价值观
2、沟通视窗：扩大公开象限，获得尊重和信任
案例讨论：新员工团队建设误区
1）上班第一天
2）上班第一周
3）上班第一月
3、目标设定与分解：展示信心并与团队达成共识
4、如何梳理工作流程和团队行为规范
二、磨合期的团队建设与管理
1、领导者扮演的三种新角色：教练，伙伴，顾问
2、如何做好磨合期的冲突管理
3、如何管理团队中的另类“问题员工”
1）推三阻四
2）闲混日子
3）消极抵制
4）执行不力
5）桀骜不驯
6）倚老卖老
4、调整领导角色定位，鼓励团队参与群策群力的讨论
三、稳定期的团队建设与管理
1、完善工作规划和流程，实现以目标计划驱动日常工作
2、深度工作法：知差距，知方向，知动力，知努力
3、萃取组织内过往的管理事件，总结规律传承经验
4、管理复盘的步骤
第一步：回顾
第二步：分析
第三步：提炼
第四步：行动
四、高效期的团队赋能
1、领导者关注点与角色转变：提升团队自信心、自豪感和荣誉感
2、合理授权：授权的三种情景与方法
3、能力提升的正向循环：发现问题，找出方法
4、优秀员工的复制策略：标准化，简单化，流程化
五、从群体到团队成长的四个原则
1、建立信任关系！
2、寻找创新方法！
3、减轻工作压力！
4、赋能团队士气！
第五轮操作：团队效能管理

第六讲：如何团队激励与人员成长
一、发现团队人员工作压力源：
1、状态（A挫折感、B不自信、C耐烦、D不满意）
1）“兴奋期”如何变压力为动力
2）“黑暗期”如何变压力为动力
3）“成长期”如何变压力为动力
4）“徘徊期”如何变压力为动力
2、帮助对方设计连续性的职业成长计划
二、系统化“绩效辅导”的准备
1、团队人员在不同时期段的胜任力
1）入门期：团队人员的心态、压力与工作要求
2）生存期：团队人员的心态、压力与工作要求
3）成长期：团队人员的心态、压力与工作要求
4）成熟期：团队人员的心态、压力与工作要求
2、探索新方式的教练,教练工具 GROW
1）G-员工需要达到的成果
2）R-现在发生的问题
3）O-有哪些方法选择
4）W-采取的行动
案例角色扮演：经理如何使用GROW工具对员工进行辅导？
三、发现团队伙伴的职业优势
1、有效辅导的六个步骤
2、需要激励的表现与评估
激励问卷与清单
激励一：诱因激励法（正激励）
激励二：恐惧激励法（负激励）
激励三：人性激励法（巧激励）
四、业务复盘：模式在迭代中进化
1、方法论复盘的4要点
1）感知
2）联想
3）评估
4）决策
2、价值观复盘的4步骤
1）回顾目标
2）评估结果
3）分析原因
4）总结经验
总结：失败是最好的老师
第六轮操作：如何发挥自我和团队的影响力

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