课程大纲：

战略预算的培训

【课程背景】
一个清晰的公司战略至少包括：我是谁（战略定位）、去哪里（战略目标）、如何去（实施路径）。全面预算是帮助企业实现短期战略目标的有力工具。优秀的全面预算管理，能让企业的资源配置持续优化，以有限的资源，做更多的事。然而，很多企业在实施全面预算管理时，仍然会遇到以下管理难题：
1、如何制定科学合理的年度经营计划，并借助预算工具让其成功落地呢？
2、制定年度经营计划目标的过程中有需要重点关注哪些事项？
3、年度经营计划明明做的很漂亮，但为什么总是很难落地？执行中也经常遇到各种问题？
4、如何将年度经营计划分解成部门的业务计划，并将其转化为可执行的具体任务和活动？
5、年度经营计划制定完成后，企业环境发生变化了怎么办？修改之前的计划？还是重新制定？还是其他途径来修正？
6、预算考评如何设置才能发挥应有的激励与约束，并推动年度经营计划和预算的顺利执行？
本课程站在企业战略的高度，以战略目标实现为预算核心，结合年度经营计划与全面预算管理的相辅相成关系，辅导企业如何实现全面预算管理与控制，如何规避预算管控中的各种坑与雷，顺利完成全面预算管理的目标确立、目标分解、预算编制、预算执行与管控工作，促进企业经济效益增长。

【课程收益】
了解企业战略、战略层次、战略目标及其确定等相关知识结构
厘清年度经营计划、年度财务预算、全面预算三者的关系
掌握年度经营计划制定、分解、执行的底层逻辑，解决计划的落地难题
学会用数据量化目标、计划、预算、考核，实现全面量化管理

【课程特色】
师资强悍+互动频频+实例解析+深度剖析

【课程对象】
各级管理人员、财务人员

【课程大纲】
课前导入：战略目标经营计划年度预算绩效考核
第一节、企业战略与战略目标基本概述
一、企业战略管理及三大层级
案例解读：企业战略的三大核心因素：我是谁（战略定位）、去哪里（战略目标）、如何去（实施路径）
1、公司层战略：一体化战略、加强型战略、多元化战略、并购战略、防御战略
2、业务层战略（竞争战略）：成本领先战略、差异化战略、聚焦战略、蓝海战略
3、职能层战略（财务战略为例）：扩张型财务战略、稳健型财务战略、收缩型财务战略
二、企业战略管理的5P定位
1、愿景 / 期望（perspective）
2、定位（position）
3、计划（plan）
4、模式（pattern）
5、计谋（ploy）
三、企业战略管理的两大核心
1、目标的实现
2、资源的平衡
四、企业战略管理的四大原则
1、目标可行原则
2、资源匹配原则
3、责任落实原则
4、协同管理原则
五、企业战略管理的管理会计工具
1、战略地图
案例解读：某股份公司的企业战略地图解析（平衡积分卡）
2、价值链管理
六、企业战略管理的五大程序
1、战略分析
2、战略制定
3、战略实施
4、战略评价和控制
5、战略调整

第二节、年度经营计划与年度财务预算
一、年度经营目标到年度经营计划
1、年度经营目标确立的三大基础
（1）客观市场：必须符合市场客观需求
（2）股东期望：必须考虑行业净资产收益率平均水平
（3）充分挖潜：在充分挖掘潜力的前提下确定预算目标
2、年度经营目标确立的五大原则
（1）具体化：目标应明确具体，能够清晰描述期望达到的结果
案例解读：某公司的两种年度经营目标对比分析
（2）可度量：目标应可量化，有明确的标准或指标来衡量进度和成效
（3）可实现性：目标应基于现实的资源和能力，确保是可达成的
案例解读：某公司的年度经营目标年年高、年年却不能实现案例解读（WHSH）
（4）相关性：目标应与企业整体战略和长期目标相符合，确保对企业的整体发展有意义
（5）时间要求：目标应设定明确的时间框架，以便于跟踪和评估
二、年度经营计划的逻辑闭环
1、销售计划是年度计划的起点
2、生产计划是年度计划的支柱
3、采购计划是年度计划的支撑
4、资产计划是年度计划的辅助
5、资金计划是年度计划的底盘
案例解读：年度经营计划的逻辑闭环图解读
三、年度经营计划的目标设定与分解
1、围绕战略目标是年度经营目标设定的核心原则
案例解读：某上市公司在不同战略目标下的年度经营目标设定（WHKDLT）
2、年度经营目标设定与分解的步骤
课堂互动：如何降解年度经营目标的分解博弈（细化量化与JBS制）
（1）自上而下：下达年度经营目标及任务分解规则
（2）自下而上：审核上报汇总年度经营目标（总目标+分项目标）
（3）预算办公室汇总：平衡年度经营目标及审核相关计划方案
（4）公司董事会审批：审批目标计划方案并下达执行
3、从三个维度分解年度经营目标
（1）关键项目和指标维度：先粗后细，逐项分解
（2）责任人维度：经营目标分解到责任人
（3）执行时间维度：年度预算按照先长后短依次分解
案例解读：某上市公司年度经营目标的确定与分解（WHKDLT）
四、年度经营计划到年度财务预算
课堂互动：你怎么看待年度经营计划、财务预算、全面预算三者的相互关系的？
1、经营计划是全面预算管理的主旋律
2、财务预算是对经营计划的数据反馈
3、财务预算是对经营计划的勾稽验证
4、财务预算是对经营计划的指标平衡
5、财务预算是对经营计划的运营指导
五、编制年度经营计划的基本流程
1、编制年度经营计划的基本流程
（1）明确公司战略要求与组织能力复盘，明确大方向
（2）进行内外部环境分析和差距盘点
（3）制定目标和支撑目标的策略
（4）进行策略解码
（5）确定资源匹配方案
（6）制定组织绩效和个人绩效考核方案
2、编制年度经营计划的常用方法（不同维度与视角）
（1）滚动计划法：分段编制/近细远粗
（2）PDCA循环法：计划/实施/检查/纠偏
（3）综合平衡法：产销平衡以销定产/产供平衡以产定供……
3、编制年度经营计划的关键节点
（1）总结过往盘点分析：成绩、问题和关键成功因素
（2）新年度经营目标确定：依据平衡积分卡设定的KPI指标的确定
（3）新年度经营策略确定：经营方针、经营重点和经营思路
（4）新年度经营策略对应：5W1H（谁、在哪里、什么时候、做什么、需要谁协助，花多少钱）
（5）新年度对应的组织运营体系：组织架构+岗位职责+人员编制+薪酬激励体系
（6）新年度财务预算：三大报表预算+企业费用结构预算+企业预算管控办法
（7）新年度整体工作路线图：按照责任维度+时间维度+指标维度绘制甘特图

第三节、全面预算管理的落地执行
一、一定要厘清的全面预算管理七大误区
1、舶来论与天生论
课堂互动：厘清舶来论与天生论的重大意义
2、指令论与博弈论
课堂互动：管理的本质与管理的工具（方法）对比分析
3、无用论与差异论
课堂互动：如何理解全面预算管理的无用论与差异论？
4、专业论与职业论
课堂互动：厘清专业论与职业论的重大意义
5、财务论与业务论
课堂互动：如何理解全面预算管理的业务论（财务只是其中的一个业务端口）
6、刚性论与参照论
课堂互动：结合差异论，你是如何理解全面预算管理的刚性论与参照论？
7、放权论与并行论
课堂互动：预算管理与日常管理的双重效应
三、选择适合的全面预算编制方法
1、固定预算与弹性预算
案例解读：某股份公司的弹性预算案例解读（主要预算假定与主要预算结构）
2、增量预算与零基预算
案例解读：某股份公司的差旅费用预算案例解读（增量）
案例解读：新设立的技术中心会议费预算案例解读（零基）
3、定期预算与滚动预算
案例解读：某汽车公司的滚动预算案例解读（DFKMS）
四、预算编制过程中应注意的问题
1、要重视预算模板对预算管理的重要性
课堂互动：由隧道修建原理谈预算模板及其对预算管理工作的重要意义
2、要重视预算假定对预算管理的支撑理解作用
课堂互动：预算假定是不同预算使用者的默默交流规则
3、预算颗粒度要适中，忌讳走向两个极端（过于粗放或过于繁细）
五、经营计划和预算的执行与控制
1、建立事前、事中与事后管理流程
（1）事前计划：部署经营计划与全面预算方案
（2）事中控制：过程监控经营计划与预算的执行
（3）事后分析：分析计划与全面预算的实际执行情况的差异、找出原因
课堂互动：你是如何理解事前计划、事中控制、事后分析
2、计划与预算执行中的控制力度
课堂互动：如何看待计划与预算执行的刚性？你所在公司的预算内超支、预算外开支是如何规定的？
（1）预算执行的刚性制约（结合预算误区）
（2）预算内超支的特殊处理
（3）预算外开支的特殊处理
案例解读：某股份公司关于预算内超支与预算外开支的规定解读
3、建立经营计划与预算的反馈报告和例会制度
课堂互动：遇到特殊情况，预算到底调不调整？你所在公司有没有预算反馈与例会机制？
（1）预算反馈机制
（2）预算例会机制
4、预算差异分析与预算纠偏
案例解读：预算差异分析的量差与价差的惊人发现（因素分析法）
5、如何开会企业运营分析会议
课堂互动：你所在公司是如何组织召开企业运营分析会议的？
（1）运营分析会议要不要开？
（2）运营分析会议多久开一次？
（3）运营分析会议在哪里开比较合适？
（4）运营分析会议的发言轮次如何设计？（领导后发原则）
（5）开好运营分析会议的核心是什么？
6、不同责任中心的业绩考核侧重
（1）成本中心：考核成本费用预算控制率
（2）收入中心：考核主要收入预算指标达成率
（3）利润中心：主要考核利润预算指标达成率
（4）业务部门与管理部门的业绩考核

战略预算的培训