课程大纲：

营销架构的课程

课程背景：
在数字化时代背景下，营销领域正经历着前所未有的变革。随着大数据、人工智能、云计算等技术的兴起，营销模式和策略也随之演变，对营销人才的要求也越来越高。企业需要的不再是单一的销售或市场推广能力，而是能够综合运用数字化工具和策略，进行精准营销和客户管理的复合型人才。因此，构建一个符合现代企业需求的营销架构，优化从组织到执行的每一个环节，成为了企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。
1.数字化转型的必然趋势：
在信息技术迅猛发展的今天，数字化转型已成为企业生存和发展的必然选择。营销作为企业与市场连接的桥梁，其数字化转型尤为关键。本课程将探讨如何在数字化浪潮中，运用先进的技术手段和策略，重塑营销架构，以适应市场的快速变化和消费者需求的多样化。
2.营销人才的新要求：
随着数字化营销的兴起，对营销人才的能力要求也在发生变化。现代营销人员不仅要掌握传统的市场分析和客户管理技能，还需要了解如何利用大数据、人 工智能等技术进行精准营销。
3. 组织架构与执行效率：
在数字化营销的背景下，企业的组织架构和执行效率直接影响营销活动的效果。组织架构趋向扁平化、灵活化，以提高执行效率。通过利用数字技术，如云计算、大数据分析和人工智能，企业能够快速响应市场变化，优化决策流程，实现跨部门协作，从而提升整体的运营效率和竞争力。

课程收获：
1.营销与组织的紧密联系：理解营销不仅是市场活动，而是深植于组织行为中。组织结构是营销成功的基础，营销策略的实施依赖于强大的组织支持。
2.数字化价值环的构建：学习如何从传统价值链转变为数字化价值环，以用户思维、财务、体验和平台思维等为核心，构建适应数字化时代的营销模式。
3.HRBP在营销中的作用：了解人力资源业务伙伴（HRBP）如何通过理解客户需求、提供定制化解决方案、关注HR活动的有效性等方式，推动营销活动的成功。
4.人力资源管理模式的转型：掌握从传统的人力资源职能管理模式转型到三驾马车模式（COE、HRBP、SSC）的过程，以及这种转型如何更好地服务于组织战略和业务需求。
5.数字化营销人才的培养：认识到在数字化时代，营销人才需要具备的“多通一专”能力，以及如何通过教育和培训来满足这些需求。
6.营销组织架构的设计：学习如何根据不同的业务需求设计营销组织架构，包括围绕产品、市场和项目的组织架构设计。
7.数字化组织模型的演变：了解数字化营销能力的组织结构如何从离散型、集中型逐渐向辐射型或多中心型演变，以及每种模型的优缺点。
8.营销团队的绩效考核与激励：掌握如何通过设计合理的薪酬体系、绩效考核方法和激励机制，提升营销团队的工作效率和满意度。

课程方式：
主题讲授+史杰松服务真实案例分析+互动问答+视频欣赏+情景模拟+小队讨论+模拟训练

课程大纲：
营销数字化架构优化
1.营销架构优化概述
从传统到数字化的转变
营销架构优化的目标和挑战

2.数字化价值环的构建
传统价值链到数字化价值环的转变
思维方式的对比

3.HRBP在营销中的作用
4C与4P营销理论的结合
HRBP的营销策略
人力资源管理模式的转型

4.营销组织架构的设计
组织的三驾马车
快速响应市场变化的“哑铃式”结构

5.数字化营销人才的培养
缺少“多通一专”的营销人才
市场营销学科面临的挑战
数字营销催生新岗位的案例分析

6.数字化组织模型的演变
离散型与集中型组织模型
Hub and Spoke辐射型与多中心型组织模型
蜂窝型组织结构
数字化组织模型的特点与选择

7.营销团队的绩效考核与激励
营销团队绩效考核技巧
营销团队和个人的考核方式
“大坝”式考核与全过程拆解式考核
以结果为导向的销售人员考核方式

8.案例研究与实践应用
联合利华组织战略案例分析
数字化内部组织变革案例
节能环保行业企业销售部门职能规划设计方法
企业招聘流程与《岗位说明书》的编写

第一章：营销架构优化：从组织到执行
一、营销架构优化概述
1. 营销架构的重要性
（1）组织基础
探讨营销如何作为组织行为，以及组织结构对营销活动成功的影响。
（2）战略实施
分析营销架构如何支持企业战略的实施，以及在不同市场环境下的适应性。
（3）资源整合
讨论如何通过优化营销架构来更有效地整合和利用资源，提高营销效率。
2. 从传统到数字化的转变
（1）价值链转型
解释传统价值链向数字化价值环的转变，以及这一转变对营销架构的影响。
（2）技术驱动
探讨技术如何推动营销架构的变革，包括大数据、人工智能、社交媒体等。
（3）消费者中心
分析在数字化转型中，如何将消费者置于营销架构的中心，以及用户体验的重要性。
3. 营销架构优化的目标和挑战
（1）目标设定
明确营销架构优化的目标，包括提高市场响应速度、增强客户满意度、提升营销ROI等。
（2）挑战识别
识别在营销架构优化过程中可能遇到的挑战，如组织惯性、技术整合难题、人才短缺等。
（3）解决方案
探讨如何应对这些挑战，包括组织文化变革、技术平台建设、人才培养和引进等。

二、数字化价值环的构建
1. 传统价值链到数字化价值环的转变
解释传统价值链如何通过数字化转型，从线性的单向流程转变为动态的、互动的数字化价值环。这个转变涉及到数据的收集、分析和应用，以及如何通过技术提高效率和创造新的客户体验。
2. 用户思维与财务体验
讨论如何将用户的需求和体验放在首位，以及这如何影响财务决策和企业价值创造。用户思维涉及到深入了解用户的需求和行为，而财务体验则关注如何通过财务策略提升用户价值和企业收益。
3. *思维与平台思维
*思维关注于提供超出预期的产品和服务，而平台思维则关注于创建一个多方参与、互利共赢的生态系统。
4. 尖叫思维与迭代思维
尖叫思维强调创造令人惊喜的产品和服务，而迭代思维则强调快速学习和不断改进。
5. 大数据思维与粉丝经济
大数据思维涉及到如何利用数据分析来驱动决策和创新，而粉丝经济则关注于如何通过社交媒体和品牌忠诚度来增强市场影响力。

三、HRBP在营销中的作用
1. HRBP的核心要素
HRBP的核心要素包括业务理解、战略伙伴、变革推动者、员工倡导者和人力资源专家。这些要素要求HRBP深入理解业务需求，成为业务领导的战略伙伴，推动组织变革，倡导员工利益，并提供专业的人力资源解决方案。
2. 4C与4P营销理论的结合
4C（Customer, Cost, Convenience, Communication）营销理论强调以客户为中心，而4P（Product, Price, Place, Promotion）则关注产品和市场供应。HRBP需要理解这两种理论，以确保人力资源策略能够支持营销活动的成功。
例：耐克的HRBP通过分析消费者需求（4C），与营销团队合作设计了更具吸引力的产品（4P），并通过创新的营销活动提高了品牌知名度和市场份额。
3. HRBP的营销策略
HRBP的营销策略包括招聘和培养具有营销技能的人才、设计激励机制以提高营销团队的绩效、以及通过组织发展活动来提升营销能力。
例：联合利华的HRBP通过实施人才发展计划和绩效管理系统，帮助营销团队提升品牌管理和市场渗透能力，从而在竞争激烈的消费品市场中保持领先地位。
可口可乐的HRBP通过识别和培养具有潜力的营销人才，为公司在全球范围内的营销活动提供了强大的人才支持。
4. 人力资源管理模式的转型
人力资源管理模式的转型涉及到从传统的事务性HR角色转变为更加战略性的HRBP角色，这要求HR部门更加关注业务成果和客户满意度。

四、营销组织架构的设计
1. 组织的三驾马车
营销组织架构的“三驾马车”包括市场研究、品牌管理和销售执行。这些部门需要紧密合作，以确保营销策略的有效实施。
2. 快速响应市场变化的“哑铃式”结构
哑铃式结构强调在组织两端（市场研究和客户服务）的强有力，而中间（产品开发和运营）则更加灵活和高效。
3.定制化解决方案的提供
在B2B市场中，营销组织架构需要能够提供定制化的解决方案，以满足不同客户的特定需求。这要求营销、产品和客户服务部门之间的紧密合作。
例：西门子的营销组织架构专注于为客户提供定制化的工业解决方案。通过深入了解客户的业务挑战，西门子能够提供符合客户需求的产品和服务，从而在竞争激烈的工业市场中保持领先地位。IBM的全球服务部门通过与客户的紧密合作，提供定制化的IT咨询和解决方案。IBM的营销团队不仅销售产品，还提供战略咨询服务，帮助客户实现数字化转型。
4. 生产与Center of Excellence的结合
Center of Excellence（CoE）是组织内部的专业知识中心，专注于特定领域的*实践和创新。在营销领域，CoE可以集中资源和专业知识，以提升整个组织的营销能力和效率。

五、数字化营销人才的培养
1. 缺少“多通一专”的营销人才
在数字化时代，营销人才的需求发生了显著变化。传统的营销人才可能只擅长某一领域的知识和技能，但在数字化营销领域，需要的是“多通一专”的人才，即具备广泛的营销知识和技能，同时在某一领域有深入的专业知识。
这些人才需要具备以下特点：
（1）数字化技能
熟练掌握数字营销工具和平台，如搜索引擎优化（SEO）、社交媒体营销、内容营销、数据分析等。
（2）创新思维：
能够运用创新思维，结合数据分析，制定和执行有效的营销策略。
（3）跨领域知识
了解市场营销、消费者行为、心理学、数据分析等多个领域的知识，以适应不断变化的市场环境。
（4）沟通协调能力
在跨部门合作中，能够有效沟通和协调资源，确保营销活动的顺利进行。
2. 市场营销学科面临的挑战
市场营销学科在数字化时代面临以下挑战：
（1）更新课程内容
传统的市场营销课程需要更新，以包含数字化营销的理论和实践。
（2）培养实战能力
学生需要通过实践项目和案例学习，培养实际工作中的营销技能。
（3）跨学科整合
市场营销学科需要与其他学科如数据分析、心理学、信息技术等整合，以培养复合型人才。
（4）跟进技术发展
随着技术的发展，如人工智能、大数据等，市场营销学科需要不断跟进和适应这些变化。
3. 数字营销催生新岗位的案例分析
数字化营销的发展催生了许多新岗位，以下是一些案例：
（1）内容营销专家
负责创造和分发有价值、相关和连贯的内容，以吸引和留住明确定义的受众，并最终驱动盈利性的客户行动。例如，尚美生活集团的首席助眠官，负责通过内容营销提升品牌形象和客户忠诚度。
（2）数据分析师
负责收集和分析消费者数据，以优化营销策略。例如，联合利华的数字化营销HUB，负责全球和本地的数据分析，以指导营销决策。
（3）社交媒体经理
管理公司的社交媒体账户，制定内容策略，与消费者互动。例如，某时尚品牌可能聘请社交媒体经理来管理其Instagram账户，以提高品牌知名度。
（4）搜索引擎优化（SEO）专家
通过优化网站内容和结构，提高网站在搜索引擎中的排名。例如，电子商务公司可能会聘请SEO专家来提高其在线商店的可见性。
（5）用户体验（UX）设计师
专注于提高网站或应用的用户体验，以增加用户参与度和转化率。例如，一家金融服务公司可能会聘请UX设计师来改善其移动应用的用户界面。

六、数字化组织模型的演变
1. 离散型与集中型组织模型
（1）离散型组织模型：
优点：能快速组建团队并高效地开展工作，适用于公司或品牌的初建阶段、快速扩张阶段以及地区的开拓阶段。
缺点：在扩张时会受到限制，不利于公司数字营销的长期战略发展，不利于能力的培养和积累。
例：初创公司或新兴品牌，如一些小型的科技创业公司，由于资源和人员有限，可能会采用离散型模型，将数字营销任务分配给不同的团队成员，而不是集中管理。一些地区性的企业，可能在每个地区都有独立的数字营销团队，这些团队根据当地的市场情况自主运作，以快速响应当地需求。
（2）集中型组织模型：
优点：便于贯彻公司的数字营销战略，分享实践经验，统一营销流程和方法，规范营销项目的管理和成本控制。
缺点：当公司扩张到多个不同市场或多渠道、多品牌市场时，存在潜在风险，一些策略、经验可能无法复制。
2. Hub and Spoke辐射型与多中心型组织模型
（1）Hub and Spoke辐射型组织模型：
优点：可以兼顾公司营销战略的贯彻与数字营销对各业务部门的支持，能在中心建立数字营销的能力。
缺点：对本地市场的反应和理解会比较差，本地化要求很高的产品和品牌不适合中心型架构。
（2）多中心型组织模型：
优点：适用于多品牌或者多地区发展的公司，每个品牌、地区开展数字营销的同时，又保留集中管理整个公司数字营销的能力。
缺点：不同产品、品牌、地区的报告线可能相对独立，导致多中心型架构不能完全发挥功能。
3. 蜂窝型组织结构
优点：岗位灵活配置，责任流动，流程简洁高效，让领导者可以在全公司范围内根据需要调配人才，为短期的特定营销项目组建团队。
缺点：不利于数字营销人员个人能力的成长，缺乏垂直领域的专家。
4. 数字化组织模型的特点与选择
特点：数字化组织模型需要根据企业的特定需求、行业特点、企业文化和历史背景来选择。每种模型都有其优势和局限性，企业需要根据自身的战略重点和市场环境来决定最适合的组织结构。
选择：企业在选择数字化组织模型时，应考虑如何最有效地利用数字技术来提升营销效率和效果，同时确保组织结构能够支持企业的长期发展和创新。
例如，对于需要快速响应市场变化的企业，可能更适合采用离散型或蜂窝型模型；而对于需要保持全球品牌一致性的企业，则可能更适合采用集中型或Hub and Spoke辐射型模型。

七、营销团队的绩效考核与激励
1. 营销团队绩效考核技巧
（1）事先说明
在新员工入职培训时，要清晰地说明考核标准和薪酬体系，确保员工对考核体系有明确的认识。
（2）口径一致
确保所有员工都按照统一的标准进行考核，避免因个人关系而有所偏颇。
（3）“大棒”在后
在奖励员工时，要确保奖励在前，惩罚在后，以激励员工的积极性。
（4）财务参与
确保薪酬考核体系经过财务部门的严格核算，避免出现公司亏损的情况。
2. 营销团队和个人的考核方式
（1） “大坝”式考核
适合销售团队的考核方式，将业绩提成分配给部门经理和所有员工，按不同权重进行分配。
全过程拆解式考核：适合市场部门的考核方式，将工作内容、完成情况和结果进行分解，提炼出KPI并赋予权重。
例：“大坝”式考核：某销售部门采用“大坝”式考核，将销售额的5%作为团队提成，其中2%分配给部门经理，剩余的3%按照员工的工作权重分配给所有员工。这种考核方式激励了团队成员共同努力达成销售目标。
（2）全过程拆解式考核
市场部门采用全过程拆解式考核，将媒介专员的工作分解为软文撰写、新闻媒体对接、视频剪辑等关键绩效指标（KPI），并为每个指标赋予相应的权重。这种考核方式使得市场部门的工作更加量化和具体。
（3） “大坝”式考核与全过程拆解式考核
“大坝”式考核：适合销售团队，强调团队合作和业绩共享。
全过程拆解式考核：适合市场部门，强调个人贡献和工作成果。
例：“大坝”式考核：一家公司的销售团队通过“大坝”式考核，将销售额的一定比例作为团队奖金，然后根据每个成员的贡献进行分配。这种考核方式鼓励团队成员相互协作，共同提高销售业绩。
全过程拆解式考核：另一家公司的市场部门采用全过程拆解式考核，将市场活动的效果分解为多个环节，如市场调研、活动策划、执行效果等，并为每个环节设定具体的KPI。这种考核方式有助于清晰地衡量市场部门的工作效果。
（4）以结果为导向的销售人员考核方式
业绩达成：以销售额或回款额作为主要考核指标。
回款率：以回款金额与签约订单数额的比率作为考核指标。
例：业绩达成：某公司对销售人员的考核主要依据业绩达成情况，即销售人员每月完成的销售额。公司为每个销售人员设定了具体的销售目标，并根据完成情况给予相应的奖励。
回款率：另一家公司则更注重回款率，即销售人员每月的回款金额与签约订单数额的比率。公司认为回款率更能反映销售人员的工作效果，因此将其作为主要的考核指标，并根据回款率的高低给予奖励。

八、案例研究与实践应用
1. 联合利华组织战略案例分析
背景：联合利华作为全球财富500强之一，在全球食品和饮料、家居及个人护理等领域拥有领导地位。在“本土化”上，联合利华也做得相当成功，为中国消费者带来众多品牌。
组织战略：联合利华的组织战略包括全球品牌管理、本地市场管理、IT和数字化营销人员配置。全球品牌管理负责设定战略、标准、治理和监督，而本地市场则灵活、敏捷、适应本地需求。
数字化营销HUB：联合利华建立了全球数字化营销HUB，负责制作、创意、UX设计等，与第三方技术供应商合作，实现内容编辑、技术、数据分析等职能。
小结：联合利华明确定义了全球和本地的职责划分，数字化中心也是开放式创新的重要一环，整个架构有多个第三方参与，包括本地的创意或伙伴，第三方技术供应商等。
2. 数字化内部组织变革案例
珠海TC公司：将传统的品牌营销与数字化营销服务分开，数字化营销的核心是内容生产及流理管理。
数字化组织核心：“1+1”模式，即企业经营者和市场营销总监，新时代对营销总监的要求越来越多，可能需要过渡为数字首席营销官（CMO）。
CMO角色：数字首席营销官是在传统营销方法的基础上通过数字化帮助企业实现多种转型的核心岗位。
3. 节能环保行业企业销售部门职能规划设计方法
项目制解决方案式销售：包括售前、售中、售后三个阶段，涉及项目经理、商务专员、客服专员等角色。
KA大客户：包括KA直销中心和各大区销售部，通过网络客户进行销售。
销售支持部门职能规划：涉及人力资源中心、产品中心、市场推广中心等，提供招聘、培训、产品体系搭建、品牌推广等服务支持。
4. 企业招聘流程与《岗位说明书》的编写
招聘流程：包括组织架构设定、规划岗位说明、拟定招聘标准、发布招聘信息、筛选搜索简历、面试笔试安排、入职体检、岗前培训、正式上岗等步骤。
《岗位说明书》：定义了企业期望员工做些什么、规定员工应该做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责。包含招聘人数、岗位说明、岗位要求、汇报对象、直接下属、应聘流程等信息。

营销架构的课程