课程大纲：

银行电子产品创新课程

【课程背景】
1、产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，开发从早忙到晚，产品开发了不少，但有特色的产品屈指可数。
2、产品开发出来才找客户、找卖点，一线营销人员抱怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住。
3、几乎没有产品开发路径的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了产品规划人员手中，银行神经末梢与大脑失去联系。
4、了解市场的不懂技术，懂技术的不了解业务，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制，产品开发部门被一大堆需求淹死了还不知道客户的兴奋点在哪！
5、把市场驱动的产品开发理解为市场营销部门驱动产品开发部门，而一线营销人员反馈的需求往往是盲人摸象，产品开发部门被动地开发很多柱子和耳朵出来，客户又不要......

【培训对象】银行主管领导、银行电子产品开发相关人员、市场人员、相应的营销人员。
【培训时间】1天，6课时

【课程大纲】
导言 
1、变化——当前经济与市场热点话题 
2、营销三阶段：有、优、诱
3、银行网点发展趋势解析：
门店变动销、渠道转终端； 
卖场变脉场、产品转用户； 
促销变体验、营销转服务
4、营销突围的三把利刃：产品、营销、服务 
产品：从本身价值到附加价值；
营销：从营销技能提升到营销模式转型；
服务：从客户服务到客户体验；
5、百战归来再读书——学员讨论与互动
 
第一部分：银行电子产品与互联网金融
1、当前时代的社会大背景 
——社会与技术环境的变化 
——消费者行为的变化 
2、什么是互联网金融 
3、互联网金融与传统金融的差异 
4、互联网金融给传统银行业带来的挑战 
——收入来源受冲击 
——经营模式面临变革 
——中介地位弱化 
5、互联网金融带来的机遇 
6、互联网下银行电子产品的创新模式 
——传统金融企业服务的互联网化 
——依托互联网的资金融通模式创新 
——依托互联网的其他金融服务创新 

第二部分：传统金融业电子产品互联网化解析 
1、传统金融业渠道互联网化 
——网银 
——工行网贷通 
2、传统金融业电商布局 
——建行善融商务 
3、传统金融业互联网小微金融服务 
——国开行开鑫贷 
4、传统金融业互联网消费金融服务 
——长尾变革与平安陆金所 
5、传统金融业对余额宝们的反击 
——银行“宝宝”们 

第三部分：依托互联网的资金融通模式解析 
1、P2P 
——何为P2P及其运作基本模式 
——*p2p先行者：Prosper 
——*p2p标杆： ending Cub 
——国内p2p案例：拍拍贷 
——国内p2p融合案例：宜信 
——国内p2c协同案例：爱投资 
——国内p2p转型案例：有利网 
2、众筹 
——何为众筹及其分类模式 
——*标杆：Kickstarter 
——国内众筹平台及案例解析 
3、电商小贷与供应链金融 
——传统时代的供应链金融 
——大数据时代的供应链金融：阿里金融集团解构 
——大数据时代的供应链金融：京保贝vs京东白条 

第四部分：传统银行业应对策略之思维创新 
1、互联网思维与传统商业思维区别 
理性OR非理性 
资源匮乏OR资源饱和 
渠道为王OR终端致胜 
2080OR8020 
人是生产者OR人是消费者 
工业时代OR服务时代
2、互联网思维
粉丝思维：得粉丝者得天下 
大数据思维 
跨界思维：赚“行业外”的钱 
第一思维：如何定位第一 
迭代思维：1.0到4.0
平台思维：苹果是手机吗？
3、互联网思维的七大表现
免费、免费、还是免费
“圈人”运动
跨界 
客户体验：参与度、互动性、口碑、社会化传播、C2B
增值：激活“过剩”人群 
找到“精准”人群 
急速增长：可复制的盈利单元 
进化：小米---电视---装修 

第六部分：传统银行业应对策略之产品创新 
1、手机银行的设计与推广 
2、微信银行的建设 
3、O2O闭环的构造 

第七部分：产品战略与开发路径规划
1.产品开发路径是什么？
2.路径规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）
3.产品战略与开发路径规划流程
4.产品开发路径规划过程解析
1)技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
2)产品平台的形成过程
3)产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
4)产品开发路径规划的形成
5.产品战略与开发路径规划决策评审
1)决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
2)决策标准（评审关键要素）
6.国内主要银行产品开发路径规划的组织运作与支撑体系
1)市场策划部门、产品规划部门、产品开发部门
2)决策组织及其支撑机构（参谋机构与秘书机构）
7.如何根据产品开发路径规划启动产品开发和技术研究?

第八部分：新产品的开发过程管理
1、银行在产品研发管理活动中的常见问题
2、案例剖析：产品研发管理的几种常见形式及适用：
*集成开发
*协同开发
*极限编程
3、产品经理如何参与该阶段工作
*业务决策评审点
*三级计划制定
*产品开发的结构化流程（产品经理VS开发经理）
*产品平台管理
*产品的财务与成本管理
*案例剖析：某银行产品经理在结构化流程中的重点活动
4、产品开发的决策评审机制
*案例剖析：某银行产品经理的决策评审报告
5、产品开发的过程的项目管理
*案例剖析：某银行产品经理在项目管理中的控制点
6、产品的财务和成本管理
1)产品经理在研发财务与成本管理中关注的重点
2)产品开发的投资与研发费用的管理
3)研发项目的敏感性分析
4)案例剖析：研发预算书

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