课程大纲：

企业竞合力课程培训

课程大纲：
第一部曲 战略定位：发现竞合力
通过战略定位发现新的商机和利润增长点，为企业发掘崭新可行的业务领域，为资本市场创造动听的融资话题。
1.顾客反思
企业的目的是创造顾客，顾客是一切生意的起点和终点，发现商机先从发现顾客开始——我们的顾客是谁？我们的顾客应该是谁？我们的顾客有什么真实需求？我们的顾客有什么真实需求尚未被满足？
顾客一变，生意必变；顾客的需求一变，做生意的方式必变。
2.产业分化
分化，是产业发展的原动力；有效整合，必须建立在高度分化的基础之上。
新的商机存在于新的产业分化之中，善于分化产业的企业善于发现新的利润增长点。
一家企业，只有成为分化产业的佼佼者，才有资格谈整合产业。
3.概念提炼
分化后的产业，就是全新的产业。新的产业需要命名，新的产业需要企业去代表。
开创一个崭新的产业，占领顾客的心智，努力成为这个产业的“第一”或者“*”。
4.价值解析
目标顾客真实需求与细分产业价值主张的公约数，是为“差异化战略”！
差异化战略是由若干顾客感知价值点组成的——价值点太多，浪费企业资源；价值点太少，轻视顾客需求；价值点太均衡，感知缺乏穿透力。
恰到好处的顾客感知价值点，是差异化战略能否持续成功的关键。
5.成本验证
一门真正的好生意，一定是各方多赢的。在提升顾客价值主张的同时，要验证企业自身的成本结构是否会得到改善。只有同时做到提升顾客价值主张和改善自身成本结构，才能算作真正的“价值创新”，才能称之为“蓝海战略”；否则，这个商机可能是个“似是而非”的伪命题。
6.定位生成
前番的分析、综合、验证、判断，都是复杂的认识过程；为了更好的传播，企业有必要用极其精练的专业话语来概括极其复杂的认识成果。
仅仅一句话，告诉自己和别人：你的企业是“干啥的”、“啥样的”、“算老几”。
战略定位的生成及其高度，直接影响资本市场投资人的兴趣和偏好。

第二部曲 模式再造：构建竞合力
通过商业模式顶层设计，确保企业全方位整合利益相关者，将概念性的商机转化成可执行、可落地、可多赢、可持续的商业系统，花小钱办大事、花巧钱办成事。
1.绘制全景业务流程图
创造性的绘制业务流程图，是商机从概念向实操转变的第一步。
决定企业成败的，早已不再是竞争而是竞合，早已不再是企业本身而是企业所在的链条。
列出上下游利益相关者，链接上下游利益相关者，明确上下游利益相关者的责任、权利和义务，构造优势互补的聚合型商业生态。
2.评估模式雏形价值度
业务流程易于构建，困于执行，难于持续。失败的商业模式，是从一开始就存在致命硬伤的。
争取“高创造-低消耗”，优化“高创造-高消耗”，转化“低创造-低消耗”，避免“低创造-高消耗”。
早评估、早识别、早修正，少折腾、少浪费、少牺牲。
3.模拟测算自身盈利力
清晰的商业模式，必定是能够测算收支的商业模式。模拟测算，是商业模式进入实践阶段之前所做的最后的、*的评估。
赢利点、计价方式、收支节奏等都是影响盈利能力的重要因素，测算方法要因情制宜、多变量综合考虑。
4.识别资源能力关键节
确定商业模式可行后，就要识别支撑该商业模式的关键资源能力。
落实该商业模式，需要具备哪些资源能力？自身已具备哪些资源能力？自身的哪些资源能力是无关或多余的？ 自身的哪些资源能力是不够的？自身还缺哪些资源能力？
客观必需而主观缺失的资源能力，就是关键资源能力。决定成败的，只在于关键资源能力。
5.推定资源整合着力点
定义关键资源能力，整合关键资源能力。
关键资源能力是商业模式的着力点，而整合关键资源能力也有自着力点。
针对每一项关键资源能力的整合策略是什么？该项整合策略的前提条件又是什么？
6.编制关键岗位任务链
商业模式确定之后，高管是起决定作用的因素。整合关键资源能力，就是高管的主要任务。
利用理念先进适合本土的绩效管理工具，将高管的主要任务维度化、具体化、数量化、限定化，作为日后运营管控的核心依据。
关键岗位任务链的设计完成，标志着商业模式的设计完成。

第三部曲 方案制胜：销售竞合力
通过高效的战术方案实施，调动内外部利益相关者的积极性，让商业系统产出绩效成果和客户价值，达到彼此都能赚钱、赚大钱的目的。
1.销售成功之“三原理”
对方接受的，不是产品，而是价值！那么，怎样才是卖价值？
决定对方接受的，不是价值，而是价值认知！那么，怎样构建价值认知？
最终促使对方接受的，不是便宜，而是占便宜！那么，怎样让顾客感觉占便宜？
2.销售本质之“四要素”
销售的本质，就是让对方因你而改变。
销售其实很简单，只要为对方策划好四个问题就够了：改变什么？为什么改变？改变成什么？ 怎样改变？
3.销售抗拒之“十层次”
没有抗拒，就没有销售。
无论多么复杂的销售过程，都不脱“十个层次”的拒绝。销售者要事先准备、循次识别、逐个击破，过五关斩六将之后就是成功。
4.销售寻机之“四问法”
销售成功的关键，在于确认对方真正的需求是什么。
想要了解对方需求，要从提问四类问题开始：背景问题、难点问题、暗示问题、需求-利益问题。缺少任何一种问题的沟通，都可能与对方的真实需求失之交臂。
5.销售理念之“工业化”
用管生产的理念管销售，用抓生产质量的办法抓销售质量。
细致分解销售流程，通过提高每个销售环节的合格率，从而提升销售整体的合格率，最终提升销售业绩！
6.销售流程之“六步骤”
遵循“工业化”的销售理念，将所有销售过程、特别是复杂销售过程分解为前后相依的六个大步骤，再将每个大步骤根据企业自身的业务实际分解为若干个关键时刻。
设定基于不同销售情境下的应对之策，设计基于认知接受原理的天衣无缝的销售控制体系。

第四部曲 持续改善：保持竞合力
通过持续改善的连续动作和 100%追求完美企业文化的导入，让业已成功的商业设计和商业实践更完美更持久更有竞争力，包括研发改善、生产改善、营销改善、管理改善等，为利益相关者持续降低更多成本、持续创造更大价值。
1.改善必要：创新理念的局限性提倡创新，不要迷信创新。正如时代本身具有局限性一样，创新本身也具有局限性。创新是必要的，而光靠创新又是不够的。
理论上，改善可以维持标准；实际上，改善往往提升标准。创新是改善的起点，而改善的终点往往下一轮创新的更高起点。
2.改善理念：多点论中的重点论
系统的有效产出，取决于瓶颈环节的产出，而不是所有环节的产出。因此，改善要从瓶颈入手，改善不可均衡分配本就有限的资源能力。
3.改善方法：“制约理论”聚焦五步骤
企业遇到问题是，首先想到的应该是挖尽瓶颈而不是给瓶颈松绑。因为，任何给瓶颈松绑的行为都会追加投资，从而多了一份降低投资回报率的可能性。
制约理论有效实施的关键，在于时刻都找准瓶颈。
4.改善工具：PDCA 戴明环
PDCA 戴明环，你最熟悉的管理工具，你最陌生的管理工具。
用好 PDCA 戴明环的关键不在智力而在心态——细心、用心、恒心。
设计一套符合自己业务特征戴明环，然后让业绩螺旋式上升、波浪式前进。
5.改善依据：数据收集分析处理
没有量化就没有管理，没有数据就没有改善。
数据，是企业的仪表盘。企业进行持续改善的前提，是要建立自己的数据信息管理系统，收集数据、分析数据、筛选数据、加工数据。
6.改善持续：培养 100%完美的企业文化
永不满足，是持续改善的动力。
改善是一种持之以恒的习惯，而不应该是一项来去匆匆的运动。
改善不是手段，改善就是目的。
企业从上到下、从业务部门到职能部门，都要把持续改善作为信仰。
竞合力四部曲，合起来内在逻辑递次关联，分开来彼此独立自成体系。企业可以系统性的学习，也可以灵活挑选最需要的部分进行导入。

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