课程大纲：
人力资源管理系统
课程大纲
第一章 “谋”——直线经理的角色转型与管理谋略
1、新经济时代的管理挑战与直线经理的角色转型
互联网时代人力资源管理的挑战与困惑
移动互联时代的人力资源管理趋势
直线经理的角色转型与定位
刚柔并济以人为本的人力资源管理
2、移动互联时代人力资源管理的基本谋略
战略导向
合理分工
关注需求
注重激励
【应用工具】直线经理的角色与技能模型、亚当·斯密分工理论、马斯洛需求理论、弗隆期望理论
【案例分析】从人力成本控制看人力资源管理模式、麻烦的调岗联络函、某IT企业引起争议的考勤管理、从顺风车事件看HR管理的不足
【小组讨论】从海尔的互联网转型看企业的HR管理战略、经理人日常要做哪些人力资源管理的工作？70、80、90后的需求有何差异，管理中如何利用这种差异？骨干员工为什么要走？谁的积极性更大
第二章 “选”——让正确的人做正确的事
1、组织管理夯实选人用人的基础
客户导向的组织结构设计
流程导向的组织权限设计
绩效导向的组织制度设计
2、基于胜任力素质标准的人才选拔
高效招聘的全流程模式
胜任力素质在人才招聘中的应用
招聘岗位胜任力素质模型的解读
胜任力素质的识别
3、精准面试的识人技巧
定位：明确素质的层级要求
关键行为的解读
常见岗位素质层级的确定
定为：明确行为的程度级别
人与人的关系处理（广度、深度、长度、适度、效度）
人与事的关系处理（目标、效果、效率）
人与信息的关系处理（客观类信息、主观类信息）
定点：明确行为的实现条件（业务场景）
场景、人、资源
速度、冲突、应对、结果
察言观色的细节识人技巧
【应用工具】经典组织理论、流程化权限设计图、冰山素质模型、招聘金字塔模型
【视频分析】无间道的细节识人技巧
【案例分析】新进总助的烦恼、某小型企业的组织结构设计分析、某公司项目经理/工程师招聘实录、书面测试巧识人才、优秀企业经典招聘面试题分析
【小组讨论】如何进行组织结构设计？如何让制度简单易执行？某商业综合体的招商政策与博弈论、
经常发生的工作事情是否属于关键事件？提问为什么要切入业务场景
【实战演练】某公司部门制度问题分析与条款优化、精准问题设计与模拟面试
第三章 “育”——推拉并举帮助下属成长
1、人才培养的基本策略
个性化与标准化相结合的人才培养
基于实践的创新化人才培养
2、员工培育的基本方式
自我学习
在岗培训
离岗培训
3、部门培训的开展
以培训需求为起点的培训工作开展
基于素质与绩效差距的培训体系设计
培训体系推动从管理者开始
培训效果落地与跟踪改善
【应用工具】OJT（在职培训）八步法、*四级培训评估模型
【案例分析】薛主任的困惑？华为的五级双通道人才模式、海尔的新员工培训四步曲、华为的新员工180天培训、腾讯游戏设计人员的创新能力培训
【小组讨论】中医与西医的前景？孙悟空是如何成长的？如何迅速建立部门培训体系
【实战演练】OJT微培训模拟演练
第四章 “用”——激发员工潜能推动绩效提升
1、规范化用人机制的建立
移动互联时代的员工管理策略
标准化任职资格体系的建立
有效的授权与监督机制
2、下属的目标与绩效管理
PDCA的绩效管理模式
基于目标的绩效指标体系建立
贡献路径图法
关键结果领域法
流程关键节点法
公平公正的绩效指标管理技巧
KPI目标值正确设置的技巧
KPI评分标准合理设置的技巧
持续改善的绩效面谈与辅导技巧
BEST绩效问题反馈法
GROW绩效面谈反馈技巧
3、高效的员工激励技巧
人才激励的基本策略
基于绩效的薪酬激励技巧
非物质激励的方法与技巧
【应用工具】PDCA绩效循环、BEST反馈法、5WHY法、逻辑树分析法、GROW模型
【案例分析】华为与腾讯的任职资格管理、德胜洋楼的“自我监督”、某公司关键岗位绩效考核分析、泸州老窖的股权激励、东阿阿胶的荣誉激励、海底捞的店长激励
【视频分析】老陆为什么说服不了小陆？马云给创业团队的愿景激励
【小组讨论】如何使用有“瑕疵”的人才？如何正确给下属授权？事务性岗位如何设置目标与考核指标？如何正确设置目标值？谁的积极性*？ 某商务酒店的绩效问题解决
【实战演练】关键岗位的KPI设置
第五章 “留（流）”——盘活人才促进企业基业长青
1、内部流动机制盘活人才队伍
为什么要让人才动起来
人才内部流动的方式
人才退出机制的建设
2、合理留人机制促进人才发展
关键岗位人才的保留
优秀员工队伍的保留
3、留住人才的策略与方法
塑造公平的留人环境
做好留人的软件硬件建设
构建和谐的员工关系
【应用工具】企业文化的五阶段发展模型、企业留人铁三角模型
【案例分析】东阿阿胶的文化留人、丰田公司的工作轮换管理、华为的人才退出管理、富士康公司的万能工培养、顺丰速运的留人细节、张良“招聘”刘邦、纽约市长的治理奇招
【小组讨论】如何解决留人难题？如何建设能留住人才的文化？违纪员工如何处理
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