课程大纲：
IT项目管理课程培训(实战商学院)
【课程体系介绍】
1、当今的IT项目对项目经理提出了特别的挑战，要求与众多项目干系人进行协调并掌握多种技术。在本综合性入门课程中，您将了解到IT项目中的关键成功因素和潜在风险－而且，课程结束时，您将对相关策略和技术有所了解，这些都是具有丰富行业经验的IT项目经理们总结出来的管理IT项目的成功经验。
2、对不同的人来说，“IT”表示不同的意思。本课程适应于IT项目管理的各个方面：硬件、软件、系统集成、咨询及ERP实施。将讨论项目经理和项目团队在整个项目周期各个阶段中发挥的角色，使您获得必要的基础、基本经验、技术和工具，让您在管理项目的各个阶段时得心应手。您将学到确定客户需求的技术， 确立与项目干系人的需求息息相关的目标的方法，学到如何让项目管理团队发挥*的作用，学到如何利用项目管理工具及时完成任务并且不超出预算。
3、目前很多IT企业都存在着类似或相同的问题，如：需求的不确定、需求的频繁变更；项目计划和实际执行的差异太大，没有项目基准；项目没有风险管控或处于失控状态等等，这些都给项目管理提出了挑战。解决这些问题的重要方法就是提高项目经理的项目管理水平，使项目经验更好地传递下去。
4、本课程是基于国外知名企业（如IBM、HP）项目管理方法论，结合讲师多年的项目实践经验以及丰富的实战案例对项目管理的实践进行讲解，并针对普遍关心的专题，如项目时间估算，成本管理，资源分派和监控、风险管理、量化项目管理等内容进行深入探讨，目的是使参训人员能够了解项目管理的实践，掌握一些项目管理中较复杂的工作技能，真正成为项目管理专业人士。
【课程特点】：
1、基于国外知名IT企业、国内知名IT企业项目管理方法论及实战操作
2、完整、全面地涉及到IT项目的售前、内部研发、客户现场实施与最终项目验收完整过程
3、基于国际、国内项目实战经验与国际项目管理理论体系
4、独特的授课方式，以小班授课为主，采用MBA授课方式即案例讨论为主知识传授为辅；实战经验讲授为主，课堂教材为辅；鼓励学员突破式提问讨论为主，老师引导、启发为辅；老师归纳总结提炼为主，学员分享贡献为辅；实战真实全过程案例为主，小练习、小故事为辅
【讲师特点】：
1、经验丰富，1989年即从事IT项目，1995年进入联想集团从事项目管理工作，1998年在IBM全球服务部任项目经理，2000年开始即为IBM企业内训讲师，讲授项目管理系列课程，从基础到高级达7门以上
2、专业水准，讲师是国际*项目管理培训公司ESI长期签约讲师，在国外接受过完整、系列的项目管理课程授课认证，具备国际专业项目管理讲师资格，同时也是华为战略合作讲师
3、本地经验与国际结合，讲师曾经担任国内知名IT公司PMO负责人，曾经为企业培养、选拔、认证、评估过近千名高级IT项目经理，包括IT架构师、IT系统工程师、IT应用工程师。
4、作为资深项目经理，亲自交付过长达数年的ERP、CRM、管理咨询、IT系统集成、软件开发等诸多大型复杂IT跨国及国内项目
5、成功地在以下IT企业做培训辅导：
国内企业：神州数码、东软、联想IT服务业务群、联想移动、联想商用事业部、江苏国泰新点软件、工银瑞信IT部、动向体育IT部、中航集团金航数码、力鼎创软、中国移动、中国联通、中国电信、浙江泰隆银行IT部、平安科技、。。。
国外企业：IBM、HP、I. te. 、*第一安全金融软件公司、香港Su. Guard金融系统软件、摩托罗拉、西门子中国IT部、阿尔卡特朗讯、诺基亚、索尼爱立信、 F. exTro. ix、。。。
《IT项目管理基础》，实战研讨类课程，老师准备案例
通过学习本入门课程，您将对全球领先的项目管理论方法有初步、全面地了解。同时您还可以获得久经考验并广泛运用于全球的相关项目管理方法实战经验，发现多种有价值的灵活工具、方法及流程，您可以立即将之用来成功管理贵公司中任何规模的项目。?
《项目管理基础》课程将让您掌握必要的基础知识、技术和工具，让您能够项目管理基础周期的各个阶段，满足公司对日益紧缺成本及进度要求。确立与项目干系人的需求息息相关的目标，使项目管理团队发挥*的作用，学到如何利用*的项目管理工具及时完成任务并且不超出预算。
通过详尽地案例分析、手把手地练习辅导，您将学到能够立即用到工作中去的项目管理技巧。这种方法将让您获得综合的项目管理经验，包括制定项目需求、编制工作分解结构、项目变更控制和项目收尾等各个阶段。?
【您将学会如何】：
1、掌握基本的项目管理技巧、概念和方法
2、将项目目标与项目干系人明确的需求结合起来
3、制定工作分解结构
4、确立现实、可测量的目标并确保获得积极有效的成果
5、使用经过实践检验的方法来估算项目成本和计划
6、建立一个可靠的项目控制及监控系统
【课程主题】
1、项目管理导论？
什么是 “项目” ？ 项目管理的必要性 项目生命周期 对项目的影响主要因素主要项目干系人 项目管理团队 项目经理职责 案例分析：项目失败的原因（示例）
项目启动?
了解高层管理人员的职责 需求评估 项目选择 效益/成本比 现值和净现值 制定需求 项目章程 项目需求文件建立 SMART 目标 具体 可测 可行 现实 时限 案例分析：项目需求文档
项目规划?
范围规划 工作分解结构 估算 进度规划 网络图（CPM） 加快进度 项目管理规划软件成本规划 职责分配矩阵 资源分配与利用 风险规划 采购规划 沟通及质量规划 案例分析：网络图 案例分析：甘特图（示例） 案例分析：风险分析与应对
项目执行?
基准 组建项目团队 组织及团队结构 管理变更 管理风险绩效报告 储备 评估并监控项目绩效 沉没成本 案例分析：变更控制（示例）
项目收尾?
范围确认和客户验收 管理及合约收尾经验总结 案例分析：项目绩效评估（示例）
《IT项目管理基础》，实战模拟类课程，学员准备案例
【课程大纲】
单元一：导论
1.项目的起源
2.项目管理的应用
3.项目的定义
4.项目管理的挑战
5.为什么要进行项目管理
6.计划与行动的黄金分割
7.项目管理与生命周期
8.项目管理流程、项目管理与生命周期、项目实施流程的联系与区别
9.为什么要按照管理流程进行管理
10.项目干系人评估方法
11.项目管理的核心成功要素
单元二：项目定义
1.确立项目组织
2.为什么需要有一个适当可靠的组织
3.为什么要对目标先进行“自上而下”的的理解，然后才能够组织计划项目
4.现实中的项目是如何诞生的
5.为什么要了解项目是怎么来的，项目管理的首要问题
6.如何进行项目可行性分析
7.如何用成本收益法、净现值法，回报期法进行项目的定量选择
8.还原哪些定性的方法来帮助进行项目选择
9.什么是项目黄*
10.为什么要严谨地定义项目
11.团队规模
12.工作职责分配，RACI矩阵
13.工作规则、流程及决策方式
14.通用的操作规程
15.同行评审
单元三：项目计划
1.计划项目的效益
2.没有细节项目计划的后果
3.如何及时推出优质产品
4.如何进行可视化把项目管理
5.目标分解，详细地分析项目
6.横向思维方法和纵向思维方法
7.项目计划的基础，WBS、工作包、计划包、控制账户
8.执行人和负责人，一个工作包可以有多个负责人吗？
9.工作分解与WBS 词典
10.工作依赖关系，硬逻辑与软逻辑
11.估计项目的时间进度
12.特殊相依关系－分工界面
13.网络图法
14.关键路径法
15.干特图法
16.确定资源需求
17.资源剖侧面图
18.估算项目成本，直接成本及间接成本
19.优化与权衡
20.提出管理决策建议
21.风险评估，风险预防及挽救
22.确定最终的项目基线
23.管理评审
单元四：项目实施及收尾
1.为什么冻结基线
2.跟踪策略
3.如何有效地进行变更管理
4.变更管理流程及方法
5.收集信息
6.区分定量的硬数据和定性的软数据
7.分析偏差，查找问题
8.项目实施的常见问题
9.评估问题，确定纠偏措施
10.如何有效地报告项目进展
11.了解你的报告对象，客户化报告与标准报告
12.阶段性评估
13.结束项目
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