课程大纲：

非人力资源的人力资源管理培训课程

课程背景：
公司的业绩表现很大程度上决定于团队的执行力，所以团队管理及培养是中层经理的首要职责所在。同时，人力资源部门重点是建立公司的系统、制度和流程的管控，具体员工的选人、育人、用人、留人，很大程度上还是需要直属经理来承担，但是大多数中层经理没有经过系统的培训和锻炼，在这4个方面都缺乏足够的知识和工具来支持。
所以，非人力资源的人力资源管理培训致力于解决上述的问题，为企业带来价值。

课程收益：
.解释特质模型和激励匹配概念，区分不同岗位的特质模型和激励匹配考量因素
.模拟运用SBI和交叉提问工具挖掘对方特质
.解释10/20/70法则的含义，例举能力建设的几种方式，学会运用
.示范员工辅导的标准流程及工具的运用，掌握如何有效辅导员工
.解释DISC及优势识别器的运用
.陈述绩效管理的流程，示范相关工具的运用
.例举互动管理的5大原则，且能解释具体含义
.模拟GFI理论学会如何挖掘不同员工的需求
.认同授权的价值，示范如何授权，评估何为有效的授权

课程时间：2天，6小时/天
课程对象：主管，部门经理
课程方式：讲师讲授+案例分析+分组讨论+角色扮演+情景模拟+实操演练

课程大纲
导引：
1.人力资源管理的定义：是将组织内所有的人力资源最最适当的获取aquisition、开发development、维持maintenance、使用utilization，以及为此所规划、执行和管理的过程
2.直线经理在人力资源管理方面的职责

第一讲：识人篇
一、特质模型，招能胜任的人
1.什么是特质模型：什么样的人在该岗位上有优秀表现
案例分析：泰坦尼克号沉没的原因，（忽略海平面下面巨大的冰山）
1）特质的定义
a深藏在一个人的内心，对一个人的行为和工作表现会有巨大的影响
b特质与“技巧/经验/知识”的区别
案例分析：餐厅服务员的案例
2.如何针对具体岗位建立具体的特质模型
1）不同岗位需要不同特质的人才
2）不同岗位上都需要的共同特质
3）特质模型的建立方式
a优秀员工的特质分析
b相关的调查研究

3.如何在面试中挖掘对方的特质
角色扮演：如何在面试中挖掘对方的特质
1）面试前列举关键的需要考察的特质
2）提前整理、准备提问清单
3）2大关键提问技巧
aSBI提问（深究式）：了解事情细节，也可辅助判断事情真伪
-当时是在什么样的情况下？（背景）
-你做了什么？（行为）
-最后结果是什么？（结果）
模拟演练：如何运用SBI工具
b交叉式提问技巧
-各个角度，密集式
-这些问题背后的逻辑
-这些问题的有部分重叠
模拟演练：如何运用SBI工具&交叉式提问技巧

二、激励匹配考量：招能安心工作的人
分组讨论：新员工短期离职的原因？
1.定义
1）什么是激励匹配：什么样的人在该岗位上会稳定投入工作？他期望的刚好该岗位能满足，
2）激励不匹配带来的后果，不稳定性
2.如何确定具体岗位上，激励匹配需要考虑的关键因素
1）工作内容：重复性，需要多种技能
2）职业发展机会
3）工作节奏：快，慢
4）管理风格：传统，提倡主动性
5）工作时间：轮班、加班
6）工作环境：办公室，工厂，极端状况（炎热，冰冷）
7）司文化：工作生活平衡，长时间工作，着装
8）工作压力
模拟演习：例举下属具体岗位需要考虑的激励匹配的因素
3.如何挖掘是否激励匹配
角色扮演：如何挖掘是否激励匹配？
1）提问清单
2）提问的目的
a了解对方心目中期望的工作岗位和工作环境，是否和你们公司能提供的相吻合，
模拟演练：运用所学知识点演绎如何挖掘是否激励匹配

第二讲：育人篇
一、能力建设的整体解决方案
1.10/20/70法则，工作中去学是提升的主要方式
2.工作中学的几种方式：负责新项目，轮岗，辅导，导师制
3.情景管理的三种方式：指令、辅导、授权，针对性、差异性员工管理和指导
二、员工辅导
角色扮演：小王业绩只完成75%，如何辅导他？
分组讨论：在辅导中面临哪些困难，如何解决？
1.现状及困难：案例说明辅导的误区，以及辅导后无改进效果
2.辅导的定义和价值
1）帮助员工能自己解决访问，通过提问
2）辅导者的角色定位
3）领导与管理的区别
4）辅导的益处：团队及个人层面

3.辅导流程（每步流程均有“角色扮演”环节配合）
1）识别机会：抓住员工需要被辅导的机会，同时需要避免不合适的时机
2）明确状况：运用提问工具，合适的提问方式 VS 不合适的提问方式
3）发展解决方案：员工自己主导找到解决问题的方法
4）克服阻力
5）阐明结果：正面的和负面的，公司的和个人的
6）获得认可（行动计划）：确保员工认可以及采取改进行动
7）提供支持：需要的时候提供帮助，但不要转移责任
4.辅导技巧
1）给予反馈技巧：给予反馈的6大核心点
2）苏格拉底式提问技巧

第三讲：用人篇
一、了解你的员工
1.优势识别器：善用员工的优势
2.DISC：了解员工的社交风格
3.*性格测试
二、绩效管理，人尽其才
1.现状和挑战
1）员工表现不好的四种主要原因
aWhat 他们不知道做什么
bHow他们不知道如何做
cObstacle有事或人妨碍他们完成工作
dWant 他们不愿意做
2）需要针对性的解决方案
a清晰的目标设定（SMART、KPI）
b确定关键的行动方案
c提供支持，克服障碍
d激励员工

2.绩效管理的定义和价值
1）定义：为达到个人和组织的目标，采用系统的流程便于
a让员工聚焦正确的事情上
b强化和奖励期望的行为
c为主管提供评估员工业绩表现的方法
d奖励优秀表现者
e为员工发展提供有意义的反馈和指导
3.绩效管理流程
1）目标设定与计划制定
案例分享：评价某员工的年度目标设定与计划制定
a目标设定与计划制定的5大原则
-一致性：公司，部门，个人
-SMART原则
-具有挑战性
-涵盖结果和行为：既要包括结果，也需要过程和行为方式
-共同制定：一起协商，激励下属，而非控制下属
bKPI如何设置：定义关键点，管理过程
c模板格式的运用：三要素（目标、行动方案、衡量标准）
练习：个人年度目标设定或修正

2）绩效实施与管理
角色扮演：如何与员工定期的回顾？
aPDCA的运用
b提供实时反馈：基于业绩和行为，观察，信息，倾听和确认
c建设性反馈技巧
-CSS工具的运用（继续…，停止…，开始…）
-反馈工具之I-Statement “我感到…”模型
-行为描述法SBI（情景、行为、影响）模型
d月度回顾、季度回顾、半年度回顾
模拟演练：运用CSS/I-Statement/SBI工具进行回顾演练

3）绩效评估
a评估结果分类：突出、超出期望、符合期望、部分符合期望、低于期望
b绩效评估的4大关键要点：
-严格按照绩效目标的实际达成情况来评价
-涵盖结果&过程，业绩&行为
-自我评价&主管评价
-部门比较&跨部门比较
c评估结果适用：
-员工培训、发展计划
-人事变动
-薪酬调整
-奖金发放

4）绩效反馈面谈
a反馈面谈的原则
-计划比设想需要的时间更多
-双向交流
-基于事实，而非结论
b艰难对话ASCFC工具
-Alignment事前协调一致（上级主管和HR）
-Specific清晰要达到的结果：改变或提高，使对方明白评分的依据，明白业绩不达标的可能后果
-Courageous勇气
-Facts资料准备：笔记（事实，行为，后果），业绩结果
-Communication沟通方式：双向，保持平静，聚焦事实和目标
c改进行动计划
-和HR一起制定改进计划
-文件内容包括：结果或行为事实（发生的，或者没有发生的），期望(具体内容)，你会提供什么帮助，后果(如没有达到期望)，合理期限，定期回顾

第四讲：留人篇
一、现状和挑战
讨论：员工离职的主要原因是哪些？
1.员工离职的主要原因：
1）内部管理
2）薪酬
3）文化
4）职业发展机会
2.直线主管的重要作用
二、员工需求分析
1.马斯洛需求层次理论，如何运用到工作中
2.GFI理论：方便，简单，使用
案例分享：如何运用GFI激励员工

三、愿景培养，树立更高视角
案例分享：亚太总裁的离别赠言
1.是否具有愿景，会决定对于工作的三个不同层面的理解
2.愿景的内容及培养方式
1）公司及个人层面包括的内容
2）如何培养
案例分享：甘地的故事（领导者成为榜样）
方式：表率，分享，活动，经典书籍等
四、员工互动5大原则
1.给予尊重
2.移情聆听
1）习惯回应方式：建议，探究，诠释，评价
2）何时需要移情聆听
3）如何做到移情聆听：用自己的语言复述对方的话语和感受
4）典型的移情聆听的语言
模拟演练：如何移情聆听
3.征询建议
4.乐于分享
5.提供支持

五、鼓励员工发展
1.员工发展的方式：轮岗、培训、负责项目、导师、辅导他人、额外责任
2.有效授权
分组讨论：授权主要的障碍，及如何做好授权？
1）现状分析：不喜欢授权的原因
2）授权的价值
a匹格玛利翁效应及罗森塔尔实验：员工发展的高度取决于你对他们的期望
案例分享：25岁的稚嫩培训老师的痛苦快乐成长史
b授权的好处
3）什么情况下授权：
a事务二维度分析图表（重要性，能胜任性），
b分类的原则：“现在有能力做”VS “如果有足够的支持和指导，他们能做”
c授权有意义的项目
4）如何授权
a确保对任务及最终成功标准理解一致
b确保对方有足够的能力和资源来完成任务
c清晰如何汇报进展
d需要时提供帮助
e表达信任，夸奖成功

六、调查结果分享：职场激励驱动5因素
1.具体包括哪5因素
2.管理者对应如何去做

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