课程大纲：
金牌店长甄选及岗位胜任力
课程背景：
据统计，金牌店长所在门店的平均利润产出4倍于普通店长！企业实际运营中，一名“金牌店长”领导的销售团队出现“金牌销售”的几率2倍于非“金牌店长”销售团队！可以说，对于零售企业，得“金牌店长”者“得天下”！
目前阶段，企业在构建金牌店长团队的过程中通常存在以下四个主要问题：
1、金牌店长潜力人才难以识别；
2、识别过程太复杂、周期太长、成本太高，人力资源部门对模型内化不足，无法辅导内部相关部门；
3、更重要的是，缺少让业务部门深入介入的落地工具；
4、企业不知道目前店长队伍的具体能力素质矩阵，只能“凭感觉”，无法做到店长队伍能力素质的“数据化”管理。
本课程就是要找到金牌店长的核心“DNA”，并且利用可衡量和识别的方法和工具，将具有金牌店长潜质的员工识别出来并利用相对倾斜的企业资源最终培养成才。
掌握了金牌店长的识别和岗位胜任力建模技术，可以在企业人才管理过程中快速识别高潜店长人才、锁定卓越高潜质人才，为培养与复制“金牌店长”人才队伍提供了巨大的帮助。
本课程基于以上存在的实际问题出发，以“工具式培训”的方式，通过讲师的深度引导，在课堂上直接将所学应用于实操，将岗位的潜在能力素质要素要求显性化、标准化和生动化，构建出真正能被业务部门所理解和可操作的金牌店长识别与应用成果。
课程收益：
● 企业能够构建出真正能被业务部门所理解和可操作的金牌店长识别与应用成果
● 组织能够建立起金牌店长人才能力矩阵，做到人员能力数据化管理
● 人力资源部门能够掌握金牌店长识别与能力管理的核心方法和工具：为后续的人才管理应用落地打下良好的专业基础
● 业务部门管理者透过深度参与研讨，能清晰认识到优秀人员和一般人员的深层次本质差异，在人才选拔方面准确识别优秀人才的几率大幅提升
● 业务管理部门能将优秀人员案例应用于人员培养发展中，提升整体人才队伍的培养效能，加快复制金牌店长人才队伍的速度
课程对象：企业中高层管理人员、人力资源从业者
课程大纲
第一讲：谋篇：绪论
一、前言：学习规则介绍
1、方法落地关键：先固化、再优化
2、小组学习规则：小组学习、积分制
二、人力资源管理需要掌握的经济学知识
1、劳动力资源的稀缺性
2、效用*化原则
3、劳动力市场价格确定
4、劳动经济学基本研究方法
5、劳动力市场均衡的意义
6、人口与均衡工资率
7. 资本存量对劳动力需求的影响
三、定位人力资源工作
1、发展演进
案例：HRBP在IT高科技企业的产生与发展
案例：共享中心管理模式在传统企业的实践应用
2、管理环境变化
1）外部挑战
2）内部挑战
3、人力资源工作新的核心关注点
1）人力资源管理核心四件事；
2）高效人力资源工作的落脚点：关注“人”的核心能力素质管理
第二讲：道篇：金牌店长的人才标准
一、定位金牌店长
案例：金牌店长对于门店增长的作用
案例互动：金牌店长的发展路径及管理制度
1、金牌店长的标准
2、金牌店长的衡量指标
案例：某上市连锁零售企业的金牌店长的衡量指标：贡献度对比图
案例：金牌店长的人才选拔思路：看背景VS看特质。
二、金牌店长的识别思路和工具
案例：金牌店长的人才选拔思路：看背景VS看特质？
1、卓越人才识别ACR模型：能力与资历、特质、结果
2、科学识别基础：金牌店长的岗位画像
1）岗位说明书
2）任职资格
3）岗位价值分析
4）胜任力特质
案例互动：某上市公司金牌店长的胜任力特质
第三讲：道篇：胜任力常见方法论
一、基本概念
1、胜任力的两个基本假设
2、胜任力与工作的相关性
3、管理场景思考
4、胜任力概念、特征、作用及构成
二、常见方法论及工具
1、胜任力常见构成及不同企业需求的对应选择
2、胜任力建模常见方法论及工具
3、工作行为与胜任力特征的相关性（重点）
第四讲：术篇：胜任力建模常用方法
一、古典建模方法
1、古典建模方法
案例互动：古典方法优势与局限
案例：共享中心岗位胜任力模型
案例和点评：胜任力模型和绩效管理
案例和点评：胜任力模型和推行*业务实践
二、基于人格特质理论的现代科学建模方式
1、卡特尔人格特质理论
2、测评的应用及优越性
案例互动：学员现场测评识别金牌店长潜质
案例互动：现场解读学员报告
第五讲：术篇：胜任力建模常用套路
一、建模方式建议
1、方法优劣分析与建议
2、构建思路
二、建模工具怎么选？
1、科学测评工具
1）16PF
2）大五人格
3）大七人格
4）霍兰德
2、娱乐测评工具
1）DISC
2）九型人格
3）性格色彩学
3、古典方法
三、建模常见流程
1、标准流程
现场互动：确定学员企业建模流程
四、建模需要准备的资料
1、岗位资料
2、绩效数据
3、样本资料
第六讲：术篇：案例实操演练
一、案例：找到高稳定的金牌店长
1、项目背景介绍
案例互动：解决方案+解决思路
案例互动：学员实操
案例互动：课堂出成果
案例和点评：胜任力模型和推行*业务实践
二、胜任力建模需要规避的误区
1、常见误区：指标混淆
2、常见误区：指标矛盾、追求完美员工
3、常见误区：错把无法清晰界定的词条当作胜任力特征
4、常见误区：任职资格与胜任力混淆
5、常见误区：认知误区
案例互动：岗位胜任力指标纠偏
第七讲：法篇：建模之后做什么
1、建立人才筛选漏斗机制
2、建立真正的人才库人才能力矩阵
案例：某上市公司人才能力矩阵在人才梯队建设上的应用
3、形成人才管理整体模型人才管理九宫格
案例：某行业领先公司的人才管理九宫格实践分享
第八讲：法篇：建设金牌店长的人才梯队体系
一、构建人才梯队建设的管理体系
1、人才梯队培养模式
2、建立相关制度规范
3、人才梯队建设的组织结构及角色分工
4、人才梯队建设的成果固化：形成员工能力矩阵图+任职资格体系
二、对梯队人才的激励
1、梯队人才激励的三类典型方法
1）精神激励
2）物质激励
3）情感激励
2、梯队人才激励的难点与对策
1）如何加强技能的获取
2）如何为技能分享铺垫
3）如何激励技能传递与分享
4）如何将创造的价值有效与激励链接起来
三、关键人才梯队建设的管理评估
1、评价及奖励直线经理们（包括目标岗位的现职人才）
2、设置关键人才梯队管理和发展的指标
1）前置性指标
2）滞后性指标
3、关键人才梯队管理质量指标跟踪
4、指标监控矩阵
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