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PMC--卓越的生产计划与物料控制管理

讲师:王国超天数:2天费用:元/人关注:2461

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课程大纲:

PMC生产计划与物料控制管理培训班
 
课程大纲:
第一章  企业生产管理目前存在的问题分析
1. 为什么生产计划刚刚发行又要修改,计划不如变化快
2. 生产不顺,是部门和岗位的职责不清,还是体系不健全
3. 为什么开生产计划会议就是开生产管理人的批斗会
4. 为什么生产管理人总是被销售部门的人牵着鼻子跑
5. 为什么老总也会直接电话让你增加或取消订单,你却有苦难言
6. 车间的生产计划数量是达成了,为何又不是你想要的
7. 为什么交付(交期)管理就成了生产管理部门的事
8. 为什么你投入100个,想要90个,数量总是把不准
9. 怎么让多品种小批量的排程管理不在让你一直头痛
10. 为什么生产管理的人到现场去被人称谓“疯婆子”,没人理会
11. 为什么生产管理人在公司没有地位,上面被老板压,下面被员工骂
12. 为什么要先作好生产计划,才能作好物料计划,有什么联系
13. 为什么物料入库后总是品质不良,缺斤少两
14. 为什么在生产过程中也会经常断料
15. 为什么购买回来的物料,总是把不准数量,不是多了就是少了
16. 在制品(半成品)、库存品(消耗品、原材料、完成品)库存量总是减不下来
17. 仓库的呆滞料为什么越来越多却没人理会
18. 呆滞料的形成责任怎么都成了仓库管理部门的事了
19. 企业不知道生产管理部门是资金回转率、劳务费、现场成本控制等的设计者
20. 视频案例讨论:离岛式的布局改成精益生产布局给企业带来哪些收益
 
第二章  销售计划与控制管理
1. 为何要制订中长期销产计划的管理
2. 梳理订单处理信息流程会有什么好处
3. 常规订单和新品名订单管理有什么不同
4. 为什么要制订销售与生产计划的管理规范
5. 销售订单总量 N+2 滚动管理模式怎么操作
6. 销售订单客户别 N+2 滚动管理模式怎么操作
7. 销售订单品名别 N+2 滚动管理模式怎么操作
8. 树立销售部门传统模式的改革意识有何意义
9. 案例: 联想供应链系统虚拟工厂订单交付系统应用的配合管理视频
10. 案例:海尔多品种小批量的销售管理模式视频
 
第三章  PC生产计划与控制管理
1. 生产计划制定流程案例解析
2. 为什么要明确生产部门的生产计划的制订与跟进管理事项
3. 生产计划制订与跟进管理需要哪些部门的帮助,帮助什么内容
4. 为什么要设定销产定例会议
5. 如何制订月度计划到日别计划的管理规范(SOP)
6. 一级工厂总计划怎么作
1) 根据什么指标可以快速计算出全工厂的生产计划量
2) 为什么一级计划要限定修改次数
3) 一级计划表中都要涉及哪些管理指标
4) 一级计划如何发行与发行后又如何修订管理
5) 一级生产计划都要哪些部门,哪些人认可才能发行
6) 一级计划作成后,要不要限定间接部门的出勤计划和人员计划
7) 一级计划作成后需要通知哪些部门知晓,需要其它部门做什么
7. 二级生产计划---日别生产计划与实绩的控制管理
1) 日别计划是不是就是月计划数量按上班天数的平均量
2) 制订日别计划需要注意哪些事项
3) 日别计划如何在现场进行推行
8. 三级计划及控制管理---工程别日别计划及控制管理
1) 为什么需要设计工程别计划
2) 为什么工程别计划总是做不对
3) 工程别计划最好由哪个部门作比较合适,如何推行
4) 设计工程别计划需要注意哪些事项
9. 四级计划发行管理---品名别日别产量排产计划与控制管理 
1) 为什么要作品名别日别计划
2) 由哪个部门作成比较接地气
3) 如何作成,需要注意哪些事项
4) 品名别日别计划和工程别日别计划有什么不同
 
10. 五级计划发行管理---品名别工位别优先顺序排程计划
1) 为什么要作品名别工位别优先顺序排程计划 
2) 由哪个部门作成比较合理
3) 如何作成品名别工位别优先顺序排程计划,需要注意哪些事项
4) 品名别工位别优先顺序排程计划里要不要包含外协商的计划
5) 加工品、辅耗材、外协加工件计划如何进行同步管理
11. 如何破解多品种小批量短交期的排程难题
12. 多品种小批量混产排程优先顺序怎么设置
13. 工程*能力评估与控制管理
1) 每人每小时产出的数量如何科学的设计
2) 人员上班体制不统一会有什么坏处
3) 工程间*能力的计算与评估
4) 车间*产能的计算与评估
5) 单件产品需要多少时间如何设计与计算
6) 工厂、工程、产线、机台、个人的*产能如何评估
7) 如何设计直通率、工程良品率和综合良品率
8) 工程稼动率如何设计与计算
14. 全面库存管理(原材料、消耗品、在制品、完成品)
1) 综合库存指标设定与控制管理
如何设计综合库存周转率推移计划与实绩的控制管理
周转率、周转速度、存料率的设计与计算管理(概率计算法)
周转率、周转速度、存料率的设计与计算管理(平均计算法)
库存量的增减与经营利润的变化分析
月度库存指标差异“戴明圆环法”分析管理
如何设计L/T流程目标与实绩的控制管理
2) 如何减少在制品库存量的浪费
减少离岛式生产的在制品滞留时间浪费
减少工程间搬运的时间的浪费
同步化的改善
TPM的运用,减少机械故障
杜绝工程内批量不良的发生
减少事前交接工作的预备量
短缩流程(流程优化)
勤务体制同步管理

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