课程大纲：

绩效考核 培训课

课程背景
为什么企业有好的产品和市场，甚至也有严格的生产和品控体系，仍然无法保证产品质量和客户交期为什么企业有好的战略却无法执行为什么企业想要的结果总是无法达成 
企业最想要的是经营业绩。包括短期的和长期的持续业绩。目标是战略的阶段性任务分解。绩效管理，是确保目标实现的*过程管理方式。绩效实现过程中，考核指标和评价标准的设定、对人的评估、任用、管理和激励、以及与之配套的其他人力资源政策和管理措施的调整，是保证目标实现、持续提升业绩、提升竞争力的根本手段。在后危机时代下的中国，企业如何应对挑战、突破成长瓶颈、快速稳健发展，是企业家和HR管理者无法回避的艰巨挑战

*参训模式：1+N+1模式：企业高管+直线经理+HR经理组成学习小组，带着问题参与学习，过程中跟着讲师的思路共同思考，寻找协同解决企业问题的根本思路
培训时间：2天12小时
*课程人数：30-40人

课程特点
新颖性——以*的战略人力资源管理为体系框架，匹配公司发展的需要
系统性——探讨具有相当广度和深度，涉及观念、行为、策略、职能、制度、流程、方法诸多而又不失为一体
案例性——以案例剖析和演绎为主，既有跨国公司的成功案例，也有大量国内成长中的中小企业成功、失败的案例，结合企业实际，并现场回答、解决学员问题
实操性——以讲师20年企业管理的实践经验为背景，结合国际*的管理理念和方法，所学能立刻转为企业实际之用

课程大纲
目标与绩效考核介绍
企业实际案例分析
企业为什么一定要进行考核
企业为什么一定要做绩效管理
目标管理和绩效考核是什么样的关系
KPI与目标与绩效考核又有什么关系
影响企业绩效的因素有哪些
企业在推动绩效管理过程中容易出现的问题分析
目标绩效管理应包括哪些内容
绩效管理是谁在做
绩效管理做的好与否对企业现实绩效及长期发展的影响如何

绩效管理的基础-目标与行动计划
什么是目标员工想要什么
目标是由什么组成的
什么是平衡计分卡
为什么很多企业用平衡计分卡不但没给企业带来价值，反而产生一系列问题
平衡计分卡工具应用的现实条件与局限
如何用平衡计分卡帮助企业设定目标
案例分析与目标设定演练
目标是如何落实到人头上的
案例分析与目标分解演练
为什么要做计划
计划要怎么做才有效
案例分析与互动
目标与计划管理对企业运营和发展的重要价值

绩效管理的核心工作-指标体系的建立
关键绩效指标体系的建立
三级绩效指标的提取
营销、生产、研发、行政等不同类岗位绩效指标的特点
指标的选取如何导致员工的不公平感
案例分析与互动—中兴员工的集体沉默
考核指标的权重及考核的导向作用
案例分析与互动--企业如何通过指标的确定达到预定的考核目标
评价标准的不同会给企业带来怎样的灾难
如何确定绩效指标的评价标准
指标评价的量化方法介绍
案例分析与演练--KPI的提取
KPI是不是完全可以评价一个人或一个部门的绩效
问题讨论与案例分析--为什么用KPI考核有时达不到考核目的
其它考核指标的作用与价值

绩效管理的关键-绩效考核
绩效考核谁来考
绩效考核怎么考
绩效考核的周期如何确定
不同层级、不同性质的部门，员工考核有什么不同
人力资源部要不要参与其它部门的考核工作、如何参与
绩效考核的原则
案例分析与互动--如何避免考核流于形式
绩效考核的作用和价值是如何体现的
强制分布与末位淘汰--两把杀人不见血的刀
案例分析与互动--绩效考核如何与薪酬激励互相勾结，调动员工的工作积极性
企业推动绩效考核出现的问题分析及对策建议
不当推动考核的灾难后果

绩效管理核心价值产生的源泉-绩效沟通和绩效辅导
为什么要沟通与辅导
绩效沟通与绩效辅导的工作谁来做
人力资源部如何配合各级主管开展绩效沟通和绩效辅导
过程监控的方法介绍
绩效实施过程中的激励与反馈
绩效辅导五步法
什么是咨询如何为员工提供咨询
绩效沟通的一般方法介绍
绩效沟通的重要形式--绩效面谈
案例分析与互动--绩效面谈该如何谈
绩效沟通的重要形式--绩效会议

绩效管理的目标-企业持续能力提升
目标绩效管理与日常工作的关系
绩效管理循环
我们从绩效管理中的收获-总结
绩效考核的作用总结
迎接挑战—推动绩效考核

绩效考核 培训课