课程大纲：

研发项目管理沙盘实务培训

课程对象
研发总监、产品经理、研发部门经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、测试、QA等。
课程大纲 
一、研发项目管理体系综述 
本单元学习目标： 
1）理解项目和项目管理的基本概念； 
2）理解研发项目管理的管理范畴、典型问题与解决思路； 
案例演练：项目管理可以为我们带来什么 
项目与项目管理的基本概念 
研发项目的阶段划分 
研发项目成功的起点：典型干系人及其关注要点 
广义上的研发项目客户范围 
客户、公司决策层、项目团队、职能线的协调与平衡 
研发项目的成功标准 
研发项目主要绩效指标和约束条件 
研发项目管理的范围与成功标志：市场成功，还是研发成功 
“通用”项目管理对研发项目管理实践指导的缺失 
不同类型的研发项目的管理特点 
指导研发项目管理走向成功 
研发项目管理失利的“根源分析” 
研发项目管理的“非项目管理”解决之道 
文案管理与人员管理：研发项目既是工程、也是艺术 

二、概念阶段演练（项目启动，可行性分析，构建核心项目组） 
本阶段的演练您将会遇到如下问题，并力求探索*策略： 
1）产品定位存在疑惑，公司高层没有达成一致意见； 
2）项目核心组的技术和管理能力有所欠缺； 
3）公司高层期望太多，提出了难以实现的项目进度要求； 
本阶段项目管理优秀实践精讲： 
项目概念阶段的主要活动 
产品规划与立项 
项目从何而来：产品规划与研发项目的关系 
研发项目必要的输入件：项目任务书/建议书、可行性分析、市场需求清单 
案例：《可行性分析报告》 
定义产品需求 
需求的有效传递路径：规避需求的频繁变更 
客户需求数据收集的典型方法 
定义全面的市场需求：$APPEALS、KA*模型 
DFX需求：可靠性、可服务性、可测试性、可制造性需求 
案例：确认客户购买标准和需求的优先次序 
接收项目任务书 
项目目标的SMART原则 
项目目标中的确定与不确定 
案例：《产品研发项目任务书》 
组建项目团队 
研发组织架构需要匹配产品研发管理模式：以复杂管理模式应对复杂市场竞争 
我们需要怎样的项目团队：项目类型对项目组织的要求，团队成员选择的原则 
技而优则仕：项目领导与技术领导的联系与区别 
不是一个人战斗：系统工程的团队运作 
项目开工会 
典型的项目开工会议程 
有效的项目组沟通工具 
概念阶段成功要点总结 

三、计划阶段演练（制定业务计划和项目计划，确定总体技术路线与架构设计） 
本阶段的演练您将会遇到如下问题，并力求探索*策略： 
1）选择技术路线的分歧，如何规避风险； 
2）忽然发现产品缺乏潜力，是否继续进行下去； 
3）计划不如变化快，为何还要做计划； 
本阶段项目管理优秀实践精讲： 
项目计划阶段的主要活动 
活动定义和活动排序 
活动定义和排序的交付件（WBS）、容易忽略的活动举例 
产品分解结构（PBS）与过程结构分解（PBS） 
案例：《研发项目WBS模板》 
工期估计的主要方法 
估计和计划是一回事吗 
估计的层次、对象，规模、工作量、工期进度的关系 
估计方法（推测法、类比/比较、专家法、三点法） 
综合运用各种方法  
案例：IBM在估计方面的通常做法 
钟型曲线：估计的时机（时间点、初始估计、重估计） 
估计工作的要点 
进度计划的制定 
进度计划制定方法之一：关键路径法 
案例：用关键路径法制定进度计划 
漂移量/松弛时间/时差的计算 
时间上的关键路径、技术上的关键路径，资源调配的原则和方法 
进度计划制定方法之二：快速跟踪法 
进度计划的调整 
制定全要素项目计划 
为何仅仅有进度计划是不够的 
案例：《研发项目计划》  
如何向公司高层/客户争取合适的项目资源和开发时间 
产品需求确定与总体设计 
认识产品包的概念 
外部需求、内部需求、DFX需求 
案例：《产品需求规格书》、《产品特性开发/修改说明》、《可服务性需求规范》 
保证产品的市场成功：产品业务计划 
回顾《项目任务书》 
案例：《产品业务计划书》 
产品业务计划的制定、优化、更新与执行 
决定产品研发项目的方向：业务决策评审 
计划阶段成功要点总结 

四、开发阶段演练（进行产品开发，关注团队建设，控制项目进度，规避风险，） 
本阶段的演练您将会遇到如下问题，并力求探索*策略： 
1）产品需求出现变更，并伴随其他意外发生； 
2）项目组内部出现不和谐现象； 
3）工作产品质量不高，评审效果不理想； 
本阶段项目管理优秀实践精讲： 
开发阶段主要活动 
研发项目需要监控哪些指标和状态 
项目监控的主要手段 
设置里程碑，跟踪计划执行 
进度跟踪：任务分派与反馈、工作日志 
案例：《项目报告模板》  
项目会议：项目会议类别、频度、与会人 
阶段决策：产品开发中的决策评审（DCP） 
项目度量 
度量数据的收集、保存与管理 
项目级度量分析及其分析工具 
案例：如何进行缺陷度量与分析 
如何建立和管理过程资产库（PAL） 
风险管理 
与风险相伴：亲历某大型产品的研发 
识别风险的主要方法 
案例：《风险和问题提问单》 
风险评估：风险概率、风险影响、风险等级 
风险响应计划与策略 
案例分析：某IT项目的实现与部署 
研发项目团队管理 
研发项目团队的特点与管理难点 
高效团队的特征：从不同角度评价团队状态 
塑造高效研发团队：不同阶段团队管理的特点与管理要点 
开发阶段成功要点总结 

五、验证阶段演练（对产品进行全面测试，并验证制造系统的成熟度） 
本阶段的演练您将会遇到如下问题，并力求探索*策略： 
1）竞争对手已经发布了相似产品； 
2）测试中发现大量问题，测试团队与研发团队争执不下； 
3）产品易用性方面有所欠缺； 
本阶段项目管理优秀实践精讲： 
验证阶段主要活动 
什么是质量？质量管理中常见的误区  
为什么需要综合运用各种质量控制手段 
技术评审 
技术评审点的设置、角色与职责、操作过程 
案例：《技术评审要素表》 
技术评审中的典型问题与解决之道 
技术评审专家管理制度 
产品测试 
“值得信赖”的系统测试 
案例：《产品测试与验证计划》 
调试与测试的区别 
如何确定测试完成的标准 
如何利用有限资源和时间，提高测试效率与效果 
结束测试员和开发组之间的战争 
制造系统验证的内容和重点 
验证阶段成功要点总结 

六、发布阶段演练（产品发布上市） 
本阶段的演练您将会遇到如下问题，并力求探索*策略： 
1）选择怎样的发布形式才能获得*效果； 
2）研发项目团队与个人的绩效如何评价； 
3）是继续保持研发团队、还是随即释放资源； 
本阶段项目管理优秀实践精讲： 
发布阶段主要工作 
转产发布准备与营销发布准备 
案例：《发布准备情况对照检查表》 
案例：《项目经验教训总结》 
文档归档与过程资产库 
“解散”项目团队 
产品维护工作的划分与管理 
发布阶段的成功要点总结 

七、生命周期阶段演练（进行产品维护工作，积极响应客户需求） 
本阶段的演练您将会遇到如下问题，并力求探索*策略： 
1）客户现场需求众多，如何划分优先顺序； 
2）补丁版本满天飞，如何归并； 
3）项目团队逐渐感觉缺乏成就感和挑战性； 
本阶段项目管理优秀实践精讲： 
生命周期阶段主要活动 
评估产品生命周期阶段，采取应对*策略 
建立产品需求管理/问题管理的途径 
维护工作与新产品开发的衔接 
降低产品成本的途径 
生命周期阶段的成功要点总结 

八、研发项目经理的修炼（重新整理思路，总结收益） 
本单元学习目标： 
1）回顾全项目周期各个阶段的策略重点，分析如何追求市场成功； 
2）掌握如何通过自我学习和锻炼、尽快成长为高效的项目经理； 
沙盘演练全景分析 
分析模拟结果并对各阶段失败事件进行分析 
六个阶段的输出和关键事项重新总结 
分析项目关系人在不同阶段的关注点 
针对各个阶段的各个利益相关方进行总结：项目经理的应对策略 
如何让时间、成本、质量被有效的保证 
研发项目经理的修炼之道 
从技术走向管理：对研发项目经理的要求 
项目经理的知识技能要求、团队能力要求 
项目经理的素质特征 
如何培养项目经理 
案例：项目经理的培训机制 
项目经理的职业发展通道 
项目经理的自我修炼 
如何面对压力和挫折 
自我学习，持续总结 
发现问题，勤于思考

研发项目管理沙盘实务培训