课程大纲：

企业培训计划制订与执行培训

课程意义
为什么*摩托罗拉公司的培训投入1美金可以获得30美金的回报？
为什么日本丰田愿意花巨额投资培训以构建强大的汽车王国？
为什么麦当劳/肯德基大多数钟点工同样能拥有正式员工一般的高水准服务？
而为什么在中国:
有的课程让人——听着很激动，想想很冲动，回来不知怎么行动，最后结果什么都没动?
有的课程让人——培训前觉得有效，听课时只想睡觉，回来后啥也不知道。
在许多企业的老总们甚至不愿意花钱去做培训？ 
许多企业对培训看起来很重要，忙起来却不要？
许多企业形成一种“员工不培训不走，培训完就走人”的现象？
许多企业培训员工的钱总被无情浪费，难以产生量化的价值？
培训部门如何跳出“只会灌输，无法落地”的坎？
如何变“要我培训”为“我要培训”？
设计的培训课程如何满足学员和公司的需要，有哪些方法和技巧？
如何让高层管理者重视培训、让友邦配合培训、让员工愿意参加培训？
---- “企业没有培训很难成功,有了培训不一定成功,只有正确的培训才能成功!”
因此，有必要从战略高度、落地角度来考虑企业员工培训发展的问题，以价值为核心，构建科学实效的企业培训规划体系才能让培训产生真正的绩效。因为企业培训其核心的目标是通过对员工培训转化成绩效，最终为实现企业发展战略服务！
洪涛老师所率领的团队，曾荣获中国职工培训与职业教育先进单位之荣誉！凭籍多年在不同企业丰富的人力资源从业经历和培训实战经验，秉持学术研究的态度紧密结合中国企业所出现的培训难点问题，为你揭开以价值为核心的企业战略性培训体系构建之真谛！

课程目标
1.使企业与学员理解:培训对员工重要,对企业本身更重要.；
2.使企业从战略发展和培训落地角度审视培训的定位、内容、方式
3.帮助企业建立科学合理全面的规划构建培训体系,提升培训效果.
4.开阔眼界,使企业明了世界500强卓越企业成功的培训操作方法.
5.提升企业培训总监/经理和培训师的培训策划与培训计划执行能力.

课程对象：企业总经理、副总/HR/培训总监/经理、各部门经理/主管
七步法学习方式：课前学习+理论讲授+实战演练+案例讨论+行动学习+课后总结+实践辅导
课程时间：2天（12课时），或依据企业方或培训机构要求而定；

课程纲要
注：以下内容系讲师根据以往其他客户经验暂定，具体签订协议后会进行课前调研，再根据调研结果进行调整；
课纲中已标注的案例，只占课堂实际案例的1/4左右；
每天课程的标准时长6个小时，上下午各休息一次，每次15min，课时可能会根据课程进展、学员情况调整延长，但每天不超过半小时。

第一单元、如何从企业战略高度、落地角度看待员工培训与发展？
企业发展战略与战略性人力资源管理之----员工培训发展
企业发展战略实现对企业员工素质与技能的要求
从尤里奇HR四角色模型引发的培训管理人员定位思考
企业培训经理/负责人如何赢得企业高层与部门经理的认可支持？

第二单元、员工培训管理的基础建设
只有真正懂得你想要的，才能找准你要做的
案例分析：赛狗，怎样让它快速到终点？
学习力的四要素
影响企业员工培训效果转化六个关键要素
案例分享：中国联想企业培训效果转化激励措施分享。
基于战略与落地的培训体系

第三单元、如何制订企业培训计划？ 
小组讨论：企业培训计划产生的流程
小组讨论：企业培训计划由谁来编制、谁来审批、谁来执行？
培训需求的成因
培训需求的工作流程
如何做好培训需求调查与分析
需要从哪些角度去做培训需求调查？
需要找谁去做培训需求调查？
有哪些常用的需求调查方法？
怎样做问卷调查？
怎样做培训需求访谈？
年度培训计划与战略目标的结合方法
年度培训计划制定的“三上三下”
案例剖析：中国某某集团年度培训规划纪实
年度培训计划的出台与公示
小提示：为什么要公示

第四单元、如何实施企业培训计划？
企业年度培训规划细分到单项计划的制定
讨论与分享：企业内部员工培训计划如何制订
如何安排委外培训？
内训：培训课程/师资/时段/费用的安排
讨论与分享： 为了防止培训不能达到效果，在培训师方面，你做了哪些工作？
如何寻找外部培训师？
如何选拔和培养内部培训师？
如何倒逼培训师（机构）讲好课程？
培训计划实施过程需要注意哪些事项？如何调整、控制？ 
案例分享：除了讲课，我们还有哪些简单实用的培训方法？

第五单元  从年度培训规划到单项计划如何科学实施？
1.培训评估信息的收集与反馈如何做到有效有用？ 
2.培训项目评估哪些主要内容及评估方法 
培训评估的流程与RLAR四级培训评估体系
如何撰写培训效果评估报告
案例分享：中国某某集团“疯狂英语”式培训效果评估

企业培训计划制订与执行培训