课程大纲：

房地产运营体系管理

【课程背景】
近5年来地产行业利润率大幅下降，千亿级企业越来越多，top50的市场占有率从20%提高到40%左右。在此背景下，通过计划管理已经无法达到企业经营的管理要求，因此在计划管理的基础上，加入货值管理、利润管理和现金流管理等业务范围。
大运营体系是规模化发展的核心管理能力，既能升级计划运营体系匹配规模扩张要求，又可促进项目高周转保证利润率，应对急速而来的内外兼有经营压力。
自2001年起，房地产行业的运营管理经历3个发展阶段。

第一阶段——2008年以前：职能运营阶段
关键词：分工有序
地产企业都在学习万科，通过组织和流程优化实现管理规范，通过绩效考核促进专业能力提升。

第二阶段——2009年-2014年：计划运营阶段
关键词：协同提效
行业竞争加剧，企业在寻求规范化管理的同时，也在寻求企业规模化及高周转发展，业内均以龙湖和碧桂园作为学习目标，通过计划管理实现专业间协同，通过运营管理实现高周转及规模化发展。

第三阶段——2015年至今：大运营阶段 关键词：财务经营
地价不断攀升，行业融资难，政府管控越来越严格，行业内洗牌整合情况加剧，寡头局势已初步形成，这些都是房地产企业需要正视的现实，财务运营对项目成本的重要性越来越高，行业已进入财务经营阶段。
事实上，此前虽已进入财务经营阶段，但由于缺乏完善、成熟的大运营管理体系支撑，一直不被人熟知和深入了解。
房企项目不确定的环境下如何理顺开发机制 ，综合管控和评判运营效率将是长期的探索。

【课程收益】
1、洞见未来，认清趋势，建立运营市场意识
2、学习大运营管理体系的精髓与落地途径和支撑体系
3、深刻认识运营本质，建立全新的运营管理思维方式
4、深入了解业内标杆企业的运营与计划管理操作方法和经典案例
5、改善内部计划运营体系以提升内部运营绩效，促进内部专业协同,提升计划达成率
6、掌握计划执行、控制、调整与考核的核心要点与方法

【讲师介绍】
江老师：商学院高级顾问;
**会员、认证PMP;一级建造师、注册岩土工程师;
在国内一线房企具有18年的项目管理实践工作经验，从事项目级和集团级运营、工程等精细化管理工作;
先后在南都(万科)、复地、绿城等知名房地产公司从事项目级和集团级运营管理工作;现任某建设管理公司执行总经理，全面负责项目组合运营管理、工程建设及标准化建设。
江老师主持及参与了多家公司的全体系运营标准化、成本标准化、工程精细化、产品标准化的管理及咨询工作;通过多年一线及集团管控实践及痛点治理，运营管理体系的研究与精细化管理构建，归纳、提炼、总结国内外一线地产公司管理精髓，总结出一整套在大运营、大数据背景下的房地产项目精准运营体系。

【课程对象】
1、房地产企业总裁、总经理、副总经理;
2、运营管理部、、战略投资部、营销策划部、总裁办等相关职能部门。

【课程大纲】
第一部分：中国宏观经济运行分析及大运营时代
1、中国宏观经济分析
2、地产政策变动及趋势
3、房企运营管理目前发展到大运营阶段
【收获】洞见未来，认清趋势，建立运营市场意识

第二部分：运营管理理论框架
**项目管理、项目集管理框架
1、基于PMBOK的项目管理框架
2、基于PGMP的项目集管理框架
【收获】掌握运营管理基本理论框架 ，理清单项目与多项目管控之间的视角及操作差异

第三部分：大运营背景下，优秀运营管理人员的特质
大运营背景下，运营管理人员要有更丰富的经济和市场知识、财务知识、组织意识以及战略意识
现金流管控：反映周转能力，关注资金峰值与现金流回正--地价，建设计划与销售计划、支付计划
利润管控：反映盈利能力，货量*化，支出最小化-收入(货量与均价管控)，成本、费用、税金管理指标
战略引领：反映发展能力，战略研究与三(五)年经营规划，“以终为始”的战略运营管理思维，战略引领运营，运营反哺战略
1、运营管理人员要有很高的洞察力和预见性
2、要懂项目管理，更要置身于项目管理
3、优秀的谱曲家，平衡与协调团队
4、激励与领导力，实现计划到业绩的转化
5、要有很强的控制力与“偏执狂”
6、超群的逻辑思维与统计分析能力
7、独特的个人魅力
【收获】掌握大运营背景下，优秀运营管理人员应具备的基本特质及所处的独特环境;以及公司需要运营管理人员发挥的作用及达到的目标;

第四部分：运营体系落地及发挥作用
1、运营管理管什么、如何管
1)管目标：战略目标、年度目标、部门目标
2、如何编制合理项目进度计划
1)如何开展资源盘点
2)制定标准工期的标准
3)制定关键节点的标准
4)制定总控计划的标准
5)制定偏差分析及调整的标准
3、如何有效将会议、成果二位一体
1)成果编制及评价
2)有效的会议筹备和控制
如何开好项目投资决策会
如何开好项目启动会
如何开好月度经营分析决策会
如何开好年度经营工作会议
4、如何通过报表系统交叉验证项目运营
1)报表体系应如何完善
2)如何减少跨部门冗余填报内容
3)如何保障基础数据完整、统一
4)如何做好年度资源盘点与分析
5、如何使用“两上两下”编制年度计划
1)年度经营计划原则的设立
2)项目特质的原则掌控
3)项目计划执行情况监控与调整
6、如何开展运营巡检
1)巡检标准的设立
2)巡检准备
3)巡检中如何识别问题
4)巡检后成果输出及纠偏
7、如何做好后评估及成果转化
8、运营指标体系建设
【收获】掌握常见运营系统的工具及如何优化调整与企业规模、阶段、特质相适应
案例及讨论：
管目标案例
1.标杆企业3年经营战略制定案例
2.标杆企业年度经营计划分解案例
3.标杆企业部门计划分解案例
4.经营计划监控及异动分析案例
5.经营计划专项调研及调整建议案例
控进度案例
1.标准工期制定案例
2.标杆企业总控计划编制及周期控制
3.三级计划的基准设立及作用案例
4.标杆企业资源盘点及全面预算案例
经营计划案例：
1.某*10 地产 项目上报经营计划;
2.讨论年度经营计划制定“两上两下”项目首次上报计划，应从何处下手读解与应对。
3.主流*10地产 运营体系成果解析

第五部分：如何掌控和理解项目
一、市场分析模型
1、城市市场分析逻辑
1)成交量价关系
2)供求关系
3)存销关系
2、.项目地位分析
1)市场 2) 份额 3)产品 4)宗地
二、项目经营情况分析
1、报表体系交叉检验
2、实地勘察与访谈
3、阶段性跟踪体系的偏差提取分析
4、项目赶工及经营步序优化
【收获】掌握利用项目阶段可交付成果(项目定位报告、项目年度营销计划书等)掌握项目信息，初步形成项目运营判断;
案例及讨论：
某*10地产 项目定位报告、项目营销策划报告;
讨论如何通过可交付成果读解，掌握项目状态，初步形成项目判断标准;

第六部分：企业绩效与激励
1、三级考核体系
1)房地产项目公司考核或区域公司考核
2)项目考核
3)部门考核方法介绍――KPI/计划目标考核
2、如何分解建立成本责任考核体系
3、如何设计部门考核指标 【项目部门、强相关部门(业务部门)、弱相关部门(后勤部门)
4、如何设计定性指标评估标准
5、如何设计岗位业绩考核指标
6、某创地产激励机制借鉴
【收获】掌握与运营体系相适配的激励考核体系
案例：某标杆房企项目公司考核体系
案例：某房企对项目的考核体系――关键节点考核法
案例：某房企KPI考核体系
案例：某房企计划目标考核体系同

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