课程大纲：

目标与计划管理  短训班

授课模式：专题讲授+情景模拟+小组讨论+体验训练+学员分享
课时：2天
培训对象：企业管理人员

课程主旨：
一、扭转管理人员没有清晰明确的目标，摸着石头过河，走到哪里算哪里的状态。
二、改变目标大而空，听起来像口号，喊起来振奋人心，做起来无从下手的历史。
三、除生产、销售等定量目标外，实现研发、行政等定性目标的可操作性。

课程收益：
一、让管理者学会目标制定、目标分解的原则与技巧，实现管理技能的系统化提升。
二、将工作目标转变为详细的行动计划，作为实现工作目标的支持系统，并使下属能够更好地理解和贯彻，提升执行力与凝聚力。
三、使企业总结出行之有效的目标管理手段，供新晋、经验较浅的一般管理人员学习和借鉴，促使企业管理走上标准规范化、知识传承化的道路。
课程亮点：讲授PDCA、SWOT、SMART、WBS四大管理工具并进行落地实操辅导！

课程大纲：
开篇：为什么要学习目标与计划管理？
传统管理者特征
目标模拟：如何管理好一个食堂
一、什么是目标管理
1、管理者职责
向上管理、目标明确
向下负责、辅导激励
系统思考、整合资源
2、目标管理与自我控制
*将管理诠释为：管理任务、承担责任、勇于实践。
目标管理是以目标的设置和分解、目标的实践及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现组织目的的一种管理方法。
3、目标管理的六个特征
共同参与制订；
与高层一致；
目标应该是可衡量的；
关注结果，而不是“工作”或“活动”的本身或过程；
及时的反馈和辅导，帮助下属提高工作的能力；
以目标作为评估绩效的标准。
4、工具实操：PDCA戴明环
P（Plan）--计划，根据任务的目标和要求，制定科学的计划；
D（Do)--执行，实施计划；
C（Check)--检查，检查计划实施的结果与目标是否一致；
A（Action)—反馈、处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结；未解决的问题放到下一个PDCA循环里。
5、工具实操：SWOT分析法
竞争优势（S）：是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。
竞争劣势（W）：是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。
潜在机会（O）：是指市场机会是影响公司战略的重大因素。
外部威胁（T）：是指在公司外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。
利用SO；改进WO；监视ST；消除WT。
6、强制推动式管理VS目标拉动式管理
7、分组研讨：如何让上级和客户觉得我们的工作目标清晰准确？为什么我们认为工作目标制定合理，实际工作中往往却出现意外与偏差？

二、目标设定与分解
1、目标设定过程中常见的问题
问题一：目的和目标混淆；
问题二：定量目标与定性目标的问题；
问题三：制订多重目标的问题；
问题四：目标间的冲突问题。
2、目标设定模式与条件
常规模式——民主模式——学习模式
必要条件：公司战略目标、主管目标、岗位说明书
充分条件：外部客户意见、内部客户意见、市场同行
3、目标设定工具：SMART原则
明确具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可接受的（Acceptable）、现实可行的（Realistic）、有时间限制的（Timetable）
4、设定目标需要七个步骤
步骤一：正确理解公司整体的目标；
步骤二：制订出符合SMART原则的目标；
步骤三：检验目标是否与上级的目标一致；
步骤四：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法；
步骤五：列出实现目标所需要的技能和知识；
步骤六：列出为达到目标所必需的合作对象和外部资源；
步骤七：确定目标完成的日期。

5、案例分享：五年后你是谁？席琳·迪翁（Celine Dion）的真实故事
6、目标分解沟通
由命令到合作的转变：期望原则、参与原则
不要强迫部下做根本做不到的事！因为这样会使部下产生严重的挫折感。
目标管理中的目标不是上级强加的，而是由执行的团队共同制定的。
7、协助部属设定目标的步骤
告知——提案——审阅——单独沟通——公开讨论——定稿——绩效——确认
8、目标控制流程
设定总目标——制定分目标与计划——执行目标与计划——考核执行成果——追踪及检查——健全管理体系
9、案例分享：HP惠普的目标管理法
内容兼顾结果与过程（Set objective）——设计阶段性目标（Mile Stone）——定期进行进展总结（Review Progress）——与团队分享成功经验（the best practice sharing）

三、目标激励策略
1、基本原理：双因素理论与需求层次理论
人力成本——人力资源——人力资本——人力资产——人本管理
保健因素只能不让事情变坏，激励因素才能让事情变好
2、激励菜谱：不同类型的激励
任何事情都可以制度化，只有激励最好不要制度化。凡是按照规定应该得到的激励完全不会心存感谢。合理的不公平是有效激励。
3、两大关键：即时性与创意性
运用积极和消极的后果来影响人们的行为叫“行为塑造”。
高层第一推动；放大关键行为，形成集体记忆。
4、精神激励：不花钱，大效果
偷懒者：投入<回报；打工者：投入=回报；奉献者：投入>回报
5、案例分享：真实故事——派克鱼市场
Play、Make Their Day、Be There、Choose Your Attitude
6、案例分享：目标一致怎么办？
李明原来是某地市公司市场部经理，工作能力较强，后来他被省公司领导调派到另一地市公司担任市场部经理。李明到任后发现，原来市场部有张、刘两位主管都经验丰富，且有一定的群众基础，并且他们两都想当部门经理。所以领导觉得提升哪一个，另一个都不好做工作，于是决定都不提拔，空降李明来担任经理。现在张、刘两位主管不仅不支持李明的工作，反而对他还有抵触情绪。
问题：如果你是李明，你将如何化解这个尴尬的局面？

四、目标授权管理
1、领导角色：队长（榜样）、教练（导师）、拉拉队长（鼓舞者）
当队长，就是要做大家业务上的榜样。当队长，是说“我跟你一起做”。
当拉拉队长，就是为团队成员喝彩，是说“你做得很好”
当教练，要见团队之长，识团队之异，育团队之长，是说“我教你做”。
2、教练五层：管教、说教、身教、请教、传教
管教需要做三件事：训练、规范和考核。
说教需做三件事：沟通目标、具体指导、提供反馈。
身教需要做三件事：亲身示范、言行一致、创造成果。
请教需要做三件事：打开自己、打开他人、打开团队。
传教也是做三件事：灌注意义、团队修炼、以人为本。
3、技术艺术：从上对下的“技术”到上对下的“艺术”
上级对下属应该“一视同仁”还是“区别对待”？
4、视频教学：《士兵突击》带来的思考
5、趣味故事：二次西天取经

五、计划制定与执行
1、计划的四类
按特性：主要计划、次要计划、固定计划、弹性计划、成文计划、不成文计划
按时间：周计划、月计划、年计划、长期计划
依组织：企业计划、部门计划、班组计划、个人计划
依主题：人事计划、销售计划、生产计划、财务计划

2、编写计划的流程
深入研究分析——广泛征求意见——充分进行讨论——出台配套措施——制订实施步骤

3、计划的四个123
计划制定：
1、不能偏离组织的既定目标；
2、不能存心迎合上级喜好，更不能虚报信息欺瞒上级；
3、不能将所有想法全部容纳，更不能没有替代方案。

计划实施：
1、拟定计划时多与相关参与者沟通；
2、利用机会与相关参与者共同做好事前沙盘演练；
3、执行时，把功劳推给参与者，过失归于自己，以便顺利和谐实施下去。

计划障碍：
1、将来如何逃避责任；
2、执行时一定会被更改；
3、计划能否顺利过关。

计划后总结：
1、功劳大家分享，缺失自己承担；
2、先提功劳，后找过失，最后感谢（三明治法）；
3、缺失可以检讨，没必要承认失败，避免心理压力过大影响今后工作。

4、案例分享：哪份计划最高明？
集团客户部陈经理主持会议，张三、李四、王五各提出一种执行计划，并分别说出了自己的理由，三个方案都有一定支持者，但陈经理心有所属，为避免夜长梦多，果断裁决：“我认为李四的计划最合理，就照这个方案去执行好了”。
人力资源部刘经理主持会议，周七、吴八、郑九各提出一种执行计划，并分别说出了自己的理由，三个方案都有一定支持者。刘经理说：“既然大家有不同看法，那就不马上做结论，大家回去再考虑考虑，过几天再碰”。散会时，刘经理说：“周七留一下”。
营销部黄经理主持会议，赵甲、钱乙、孙丙各提出一种执行计划，并分别说出了自己的理由，三个方案都有一定支持者。黄经理考虑了一下，巧妙地把意见折衷，做成了一个混合式方案，说：“三个方案都有独到之处，现在去芜存菁，相信实施起来一定有好的效果”。
问题：三位经理的做法应*哪种？为什么？

5、工具实操：WBS工作分解
把一个计划，按一定的原则分解，计划分解成工作，工作再分解成一项项任务，再把一项项任务具体到活动分配到每个人。某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现；WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和；一个WBS项只能由一个人责任，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者；WBS必须与实际工作中的执行方式一致；每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。

六、工作落地与追踪
1、工作追踪的意义
确认工作按照目标和计划进行；
确认可以达到预计的工作成果；
确认组织的政策、规定、程序被执行和遵守；
及时发现潜在危险和问题，并做好准备，采取措施。

2、工作追踪的四个原则
原则一：适时——适时发现问题；
原则二：重要——追踪最重要的活动；
原则三：明确——明确目前工作中的具体情况；
原则四：经济——控制追踪工作的花费。

3、工作追踪的步骤和方法
步骤一：收集信息
步骤二：评估
步骤三：反馈——定期将工作追踪的情况反馈给自己的下属。

4、案例分享：越级报告更有利于工作落地与追踪吗？
公司重视培训，先后请了高学者和余专家前来授课。高学者说：“公司最好采用开门政策，即总经理不应存有越级报告不好的观念，所有员工应该都可以随时报告与工作目标有关的事项。基层如果只能向中层报告，万一中层主管不予理会或有意歪曲，就会对公司造成巨大伤害”。
余专家说：“沟通都应该按层级进行，才能准确和时效，且保持系统的一贯与顺畅，不发生脱节现象。基层只能向中层报告，即使中层不予理会，那也是中层主管的责任，与基层无关，如其纯心蒙骗上级，总经理自有措施，无需基层担心”。下属们有些不明白了，于是请总经理指点迷津。

问题：你认同哪位专家学者的观点？为什么？
4、克服下属抵制的七个措施
5、计划执行的“532”差异化控制
6、解决问题三步曲：现场——路线——试点
7、工具实操：目标计划设定、分解、落地、追踪全流程会议

目标与计划管理  短训班