课程大纲：
项目管理实战公开课
课程背景
项目是遗憾的艺术：每次结束的时候都觉得本来还可以发挥更大的价值。即便技术质量指标都达到了要求，使用部门或者公司领导也还有不满意的地方：
刚做出来就不能用了：需求变了
现在是业务大忙时间，我们没时间试用
怎么是这样的东西，这个环节还不如以前好用呢
这个功能都没有，花这么多钱做这个项目干什么
……
为什么会这样？
先期的目标是否只是拍脑袋的？
管理层一开始就没有想透彻，项目团队的专家没有帮助领导整理思路
项目团队缺乏项目经验和方法
前期风险分析并没有，总体计划并没有
中后期用户的需求提得太晚
后期实施的时候大家方才如梦初醒：怎么是这么个东西
……
总之：各种人在该发挥作用的时候没有发挥*的作用。而在不该发挥的时候却提供了相反的“贡献”。如果项目团队能从项目对公司商业价值*化的角度来看待项目，就能少走弯路，多得到大家的支持！
课程收益
沙盘模拟与各类项目案例分享让项目负责人与团队成员：
更深入的了解如何通过平衡让项目尽可能的不要成为遗憾
更明确项目管理的意义与目的
抓住项目成败的关键性因素
学习如何更好的做出项目过程中必然面对的每个关键决策
学习标杆性的项目管理思路与各项目阶段关键性能力工具
了解并学会运用项目管理知识技能之外的能力对项目的关键性影响
了解为什么学了那么多项目管理工具依然不能管好项目，甚至不知从何用起。。。
使项目经理调动与项目相关的各方面力量，通过项目思维的一致性贯策，结合团队成员项目关键性工具的运用，使项目在进度与成本受控的情况下，发挥*的商业价值，平衡性满足管理层、项目团队、使用部门共同的需求。
课程特点：
主讲老师基于自己多年的各类项目管理经验，把项目成功的关键定位于项目初期目标/计划的设定及项目过程中每个决策的合理性平衡，而将项目思路与工具的运用仅仅作为对上述两个关键点的技术支持。更加突出项目中非专业工具类能力的重要性，将项目的成功归纳为30%项目规划+50%平衡性决策+20%工具的运用。
课程以某公司的一个多次失败后最终成功的项目作为实战案例，将此项目过程中的通用性关键决策点作为学员选择题，以多次失败重做过程中的真实结果作为打分标准，从而计算不同的决策所产生的最终项目价值率、进度、成本，结合讲师的决策思路、工具运用及各类项目案例经验的分享，让学员更好的形成自己的项目管理价值观，并结合自己公司企业文化与项目种类自行选择适用性思路、工具及经验。
课程大纲
第一天（9：00--16:30）
第一部分
认识项目管理 何谓项目
项目的边界与范围
项目经理的角色定义
评价项目的三大维度（商业价值/进度/成本）
讨论一下：导致项目失败的原因有哪些？
论点推荐：项目成功的核心----项目过程中的每个决策
课程重点：如何系统的拆分并处理好每个决策（思路/方法/经验的分享）
学员参与：
分组自我介绍组长与组名选择项目案例角色分配
讨论：导致项目失败的原因有哪些？
结合自己工作中的项目思考与提问
第二部分
项目定义阶段 案例实战：项目导入与定义阶段中必做的5件事及5个决策
决策思路一：如何排序问题优先级
项目关键性能力：项目管理总体思路分享（DMAIC）
项目背景与范围的描述（SCOPE）
项目目标的设定（SMART）
项目团队成员的选择与工作安排策略（人员四象限法）
案例分享：德资500强企业改善类项目分享（项目思路与目标设定）
案例分享：某化工行业产线设计项目（如何利用项目计划管控项目）
学员参与：
沙盘模拟：项目导入与定义阶段必做的5件事并决策
完成问题优先级排序
结合公司项目特点进行工具掌握并参与Q&A
小组输出：（PPT）完成选取项目的项目背景&范围、目标与团队组织架构及任务分配
讨论：如何区分风险及面对大风险
小组输出：（PPT）完成选取项目的工作结构表、进度及里程碑的确定、项目甘特图
第二天（9：00--16:30）
第三部分
项目测量分析阶段 案例实战：项目测量分析阶段10大重点工作与决策
决策思路二：紧急与重要
项目关键性能力：项目总体计划（进度与资源的预控）
工具应用：WBS工作结构分析与时间浮点法
练习一下：完成选取案例的工作结构表、进度及里程碑的确定、资源预算
项目甘特图；
案例分享：汽车行业新产品开发与导入
第四部分
项目设计实施阶段 案例实战：项目实施阶段的10大挑战问题与决策
决策思路三：进度与成本的平衡
项目关键性能力：项目外包与赶工
案例分享：日资汽车公司设备导入与设备管理类项目分享
电器行业信息化系统项目分享
第五部分
项目控制阶段 案例实战：项目控制阶段的5项决策难点
决策思路四：领导小组、团队、组织的平衡
项目关键性能力：标准化、执行力提升与经验管理
案例分享：某大型国企功能性5S&目视化管理项目
合资汽车公司供应商绩效指标设计项目?
第六部分
项目评审与总结 案例实战：根据小组及个人积分表分析项目组长与项目团队
项目目标管理与阶段评审
项目评审的形式与内容（包括项目激励）
案例分享：外资电梯行业的新工厂规划&旧厂改造类项目
课程总结 学员Q&A
学员参与：
小组分享：第一次项目阶段汇报
结合公司项目特点进行工具掌握并参与Q&A
小组输出：（PPT）完成资源优化表与成本评估
小组输出：（EXCEL）完成选取项目的标准化任务流程与模块，明确任务责任部门或责任岗位
结合本小组项目实战进行点评与分享
分享与提问
讲师介绍
Jon Liu
顾问资历
高级咨询师、培训师、EMBA
通用汽车全球精益黑带大师、智能工厂实战专家
现任上海临港国际人工智能产业研究院副院长
已在数十家企业内成功策划和推行精益及自动化系统改善活动
曾任职于世界500强GM通用汽车生产运营经理、新产品平台项目总监
曾任职于世界500强汽车零部件公司DELPHI供应商管理亚太区高级顾问
曾负责英国气动公司在华制造基地的筹建工作并担任工厂总监
分别在*、日本、韩国、德国等地有过国外培训及项目实施的经历
擅长领域
精于运用精益理念与工具，并将二者有机的融合 ；擅长于企业制造及服务流程的改善和提效，包括从接订单到递交产品或服务的全流程价值分析改进。
曾帮助多个不同行业的企业建立供应商管理系统，在战略供应商合作领域有独特的拓展模式，擅于各种定制化供应商管理体系。
善于在实战中培养企业内部的人才。多年协助企业推行精益改善项目的经验，熟知企业内推行改善的流程和面对的风险，善于通过系统的方法，帮助企业实现绩效的改善，并培养人才，授人以渔，建立企业自己的持续改善体系。
实战绩效
在东风本田公司负责工厂高效生产项目，成功在生产区域完成功能性5S规划与现场物流精益规划，并改进及完善了设备效率提升（TPM）体系，现场节约面积500多平米，并通过SMED实现换型时间下降50%，人均单位面积产出提升40%以上。
统筹并负责建立上汽乗用车供应商绩效指标体系，设计包括技术中心、物流、采购、质量等四部门对供应商的绩效考核指标、权重、数据获取方式、考核办法与奖惩制度等整套体系及标准化控制流程与文件，并完成积分软件化功能，减轻工作负荷。
在西门子集团下属机械加工企业推广精益生产系统优化项目，完善并规划生产计划体系、完成铸造生产线的改造及全工艺产线平衡，实现库存降低50%以上、人均效率提升45%的目标。
全面负责蒂森克努伯电梯中山公司的精益生产咨询项目，成功帮助其构建精益生产体系，直接降低在线库存60%以上，生产线效率提升超30％，缩短制造周期近70％（整个项目结合了供应商拉动系统、内部零件流拉动、智能排产、生产线平衡、设备效率实时监控等 )
曾经与系统服务商软通动力合作帮助武汉神龙汽车建立零件流信息管理系统（涵盖整个供应链的物流与计划流体系及智能物流配送系统）
在科洛普推行拉动生产项目，库存金额降低30%同时节约场地三分之一布局新产线。
在福斯润滑油推行快速换模换线项目，将产品的转换时间从60分钟降低到25分钟
在万向公司推行质量持续项目，帮助其构建和完善质量流程控制体系，通过导入防错系统8个月内将FPY从78%提高至95%以上，降低质量成本近15个百分点。
培训课程
熟练掌握精益管理和供应商管理全系列的课程，以及精益销售，服务流程改善等。
精益生产方面包括：精益导入，中国制造遇上工业4.0--智能工厂,VSM价值流分析，精益物流与计划控制，快速换型，防错技术等；
供应商管理与质量管理方面包括：TQM、供应商管理系统，五大工具类，质量问题汇报及解决思路等；
项目管理类:项目决策管理、信息化实施项目管理、精益工厂项目管理。
曾培训过的代表性客户
汽车及零部件：联合电子，天合汽车，东风本田、江淮汽车、伊顿动力、小糸车灯，莱尼线束、福耀玻璃、福斯润滑油、海拉汽车电子、宝马汽车、万向集团等。
电子电器行业：松下环境系统、诺基亚、美的、镇江阿雷蒙、联想集团、台松电子，格力电器、惠亚电子、摩托罗拉、海康威视、人民电气集团等
机械制造业：蒂森克努伯电梯、西门子、中铁建、东方电气、中材风力、康士伯船舶、维用精密铸造、海太精密仪器等。
其他：PPG、壳牌、耐克、安踏、伊利集团、玛氏食品、卡夫、探路者户外服饰、永乐普利茅斯、南方电网、诺和诺德制药、雪佛龙、飞鹤乳业等。
项目管理实战公开课
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