课程大纲：

甲方与总（分）包尖锐问题处理培训

【课程背景】
2015年4月15日恒大集团突然宣布，其在全国的住宅楼盘将实施“无理由退房”，此新闻一出便引起业界轩然大波。想活下去？力保业主不退房，就要对工程质量管理提出更严苛的要求。微利时代，提升品质又不能增加成本，开发商只有强化现场的进度、质量、安全管理，无形中更加大了与总包、分包单位的冲突与矛盾，如何办？
作为工程管理者，你是否经常遇到这样的问题与困惑呢？整日疲于应付与处理甲方与总、分包单位没完没了的问题和矛盾，无心关注技术。现场一些突发性事件处理，一着不慎便影响到全局计划？工程节点一拖再拖，运营计划从来就没有真正实现过。事先制定好的计划执行起来总是滞后而力不从心？质量问题层出不穷，安全文明没保障、交付率从来就没有高满意过；成本老是居高不下，设计变更、现场签证满天飞。各种例会，一出问题，责任似乎总在工程部门身上；压力山大，尽心尽力，仍有一些事情防不胜防？一谈到追究责任，发现谁都能找到一大堆理由，问题究竟出在哪？
本课程通过理论引导、实战经验总结，结合工程管理现场出现的各种问题及产生的原因，提出有针对性的解决方案，详解甲方与总包、分包尖锐矛盾及项目质量、进度、成本、安全四大核心问题处理办法。全程对接讲师亲自操作的项目案例，实用性地讲解不同施工阶段的质量控制标准和要点，提供“事前预防、事中管理、事后检验”的技术管理方法和创新思维，强调过程管理中“人”的作用，把复杂的问题简单化，重点解决高品质工程落地问题，以大视角全案例解读工程管理的难题。

【课程收益】
1、掌握房地产工程质量管理体系的基本构成；
2、掌握工程管理进度、质量、成本与安全四大核心控制标准与精髓；
3、掌握不同施工阶段质量管理的薄弱环节、管控重点及质量通病防治；
4、提高项目工程管理的效率、风险控制能力；
5、提升项目经理现场管理大局观，有效应对总包、分包单位的日常尖锐问题。
6、参考标杆房企工程精细化管理体系标准模板，复制运用到日常工程管理工作；
【课程对象】
房地产企业董事长、总经理、总工、集团分管工程副总、项目总经理、工程总监、设计总监、前期部、开发部经理、工程部经理等。

【课程大纲】
第一部分、剖析甲方与总（分）包尖锐问题的处理
第一讲：项目工程准备及现场矛盾分析
秘诀：积极面对、加强沟通、有效管控分歧和矛盾、合作共赢
第二部分、工程四大核心问题实例解决
第二讲：项目工程实施阶段
解析：进度、质量、成本、安全四大核心16大过程管理工具
第三部分、如何实施并保证工程管理目标的实现（人+事）
第三讲：项目工程交付及后评估阶段
理念：先有正确的人；才有正确的事
前言：简析当前房地产公司行业形势
七嘴八舌：【天变了】白银时代下房地产？【融三观】工程+设计+成本三观
【拼基础】房地产工程管理环境【管理之道】品质精工+管理精益

第一讲：房地产项目工程准备阶段
第一节、项目工程现场管理
现场管理就是对项目开发进行经营和管理的全过程。
思考：我们在现场经常面对的有那些问题？
讨论：房地产企业工程管理普遍面临的问题
1）越来越多的挂靠总包，只做土建且缺乏总承包能力；
2）如何肢解分包、分包的范围、权责多少才是最合适？
3）工程管理人员素质层次不齐，监理形同虚设，劳务缺失，
4）低价中标的误区，延伸出解决不完的甲、乙方日常工作矛盾
5）、甲方计划与外包商执行的偏差和信息不对等
6）、关于工程界面管理的确定
7）、支付工程款与外包管理执行力关系
8）、甲方变更、签证与外包管理关系处理
9）、甲方风险管理与外包商风险承担的界定执行
10）、监理公司的选择与管理

思考：1、现场总包管理的矛盾点、消极怠工及停工对抗等危机处理办法
2、总包与分包单位的矛盾点、多发阶段及控制办法
风险案例：1、上海市6.27“莲花河畔”倒楼事故
2、XX项目竣工结算争议较大影响交房
话题：1、那些是开发商管理原因造成的常见问题？
2、低价中标的游戏：饿死同行、累死自己、坑死业主
3、对内：部门间的矛盾产生的主要原因
4、对外：甲方、监理、总包关于项目管理的差异
5、现场管理面对困难与挑战
6、现场管理的*秘诀
分享1：总承包商日常惯用的8大计谋分享2：开发商现场管理10大紧箍咒
解读1：甲方、监理、总包现场关系协调.doc
解读2：项目现场管理的常见问题、矛盾及解决建议.doc
案例：某施工现场总包单位对甲方管理抵抗与冲突
结论：1、选择优秀的合作伙伴是保证质量的前提
2、建立“事前预防、事中管理、事后检验”的工程技术管理方法。
3、工程现场矛盾平衡是管理的永恒主题。

第二节：项目工程管理模式分析
1、合作模式分析2、关于项目组织管理模式建立（适合自己的就是最好的）
案例：标杆企业的组织结构（矩阵式）
讨论：关于“多项目开发综合症”
第三节、开工前期准备阶段管理
1、明确项目生产目标2、明确项目部组织架构3、总包标段合理划分
4、制定合理工期5、总平面管理策划6、工程质量管理组织结构的确定
案例1：某施工场地高效布置图对比2：总平面策划的施工中有效应用
小结：
前置：工程管理的策划思想—先策后控
科学：工程目标计划与工期制定的合理性
强调：总平面管理策划的重要性
创新：实体景观示范区建造的标准化动作
落地：1）制定项目管理策划书2）制定工程质量管理手册
分享1、万科集团项目管理策划书.doc2、中海地产工程质量管理手册.doc
分享3、开工前准备阶段管理---必须掌握的20大实施攻略
分享：标杆房地产经典项目赏析
我们要学习最优秀的：1、龙湖地产2、万科地产3、星河湾4、绿城百合
思考：如何将优秀的质量标准贯彻进工程营造的全程？

第二讲：项目工程实施阶段
项目工程管理实施核心要素----“四控、三管、一协调”
四大控制核心问题：进度、质量、成本与安全
第一、工程管理四大核心之一--进度管理
1、项目总体计划编制2、项目进度目标分解3、工程管理进度控制
一级计划：公司2—3年的战略经营计划里程碑
二级计划：项目开发重要节点操作计划
三级计划：各专业部门项目具体实施作业计划
讨论：1、关于三级进度计划的重要性2、计划不力的主要原因分析
实例分享：如何保证工程关键节点计划有效实施？
2、项目进度计划保证的6项措施
包括：1）集团关注项目进度计划14个关键节点2）做好甲方内部计划编制与协调
3）重点审核总包施工进度计划编制4）强化总包单位对施工计划的总协调管理作用
5）加强对总包计划实施过程控制6）加强考核、奖惩机制
小结：计划执行的稳定性，是项目公司管理能力的集中体现。

第二、工程管理四大核心之二---质量管理
质量是客户满意度中的保健因子，是企业的生命线，是企业生存与发展的基础。
1、工程质量≠施工质量；2、工程质量不单纯只是工程管理部门的责任；
分享1：万科相对完善的质量管理理念分享2：万科三年质量梦
分享3：万科2015年过程质量评估方案
建议：改进质量先从解决业主投诉做起质量保障：万科实测实量评估指数92.32%
2、过程管理---工程质量管理技能最有效环节
解析：16大过程控制关键环节与实施工具
1、施工组织设计审查2、承包商进场知会与交底
3、材料设备选型定版、部品封存4、甲、乙供材料进场验收
5、施工质量样板引路6、工程质量巡检制度
7、工序检查8、要让问题可视化
9、监理管理10、成品保护
11、实测实量12、例会制度
13、现场协调14、工地开放日与示范区展示
15、信息协调与资料管理16、专业融合之培训与学习
分享：1）、工程样板先行执行效果展示案例及工程样板制的认识与作用
2）、现场巡检之工程现场召开观摩会及工程巡检问题记录
3）、各分部工程质量过程控制要点；观感部位质量验收要点
4）、工程施工现场质量一些常见病、多发病的预防与管控；
5）、万科集团实测实量标准版本.doc
6）、集团某项目周例会纪要.doc
7)、精细化地产的追求---精工品质、不负匠心不负卿
重磅分享：管理施工单位的“紧箍咒”---标准化合同（总包及分包）
合同范本1、《万科某项目施工总包合同》2、《万科建设工程施工监理合同》
小结：没有质量的扩大规模是一条不归路。

第三、工程管理四大核心之四---安全管理
安全管理目标：为现场人员提供一个安全的工作环境,使安全意外风险降至*。一旦发生意外事故，要使事故损失降至*。
1、安全管理的在工程现场重要性2、安全文明施工考核办法
案例：河北张家口市某小区在建的18层楼，因施工导致起火
分享1：万科现场安全文明施工技术标准;2：《现场安全文明施工考评表》
分享3：万科某项目安全文明施工管理观摩
坚持：“安全与质量同在、安全与进度互促、安全与效益同在。”
第四、工程管理四大核心之三---成本管理
施工期间成本控制是公司经营最关心的，做好现场成本管控是项目工程管理的重要职责之一。
1、建立以目标为导向的成本管理体系2、建议项目全员、全过程成本控制管理体系
3、分析成本管理中常见的几个问题
注意1：聚焦成本进行有效投放；2：结构性、敏感性、功能性成本的不均衡投放
价值点1、工程对设计阶段成本控制的介入；2、施工图纸阶段成本控制
3、工程配合强化项目二次设计管理；4、工程实施阶段成本控制
案例1：桩基设计与施工现场价值表现；2：总包单位安置区砂石料质量施工争议
分享1：价值创造---设计变更及现场签证的管控要点
2：价值创造---减少工程签证的四大经典总结
3：工程管理成本控制秘籍----“三个固化”及“五项月结制表单”

第三讲：项目工程交付及项目后评估阶段
第一：交付前督查督导---“一房三验”
1、验收前的准备工作2、专项验收及竣工验收3、公司内部验收
4、保修合同及保修担保5、物业接管验收的准备工作
分享：1、交房时重点注意的30个重要问题2、业主收房25个重要关注点
第二：工程竣工交付后管理
1、物业接管验收准备会2、物业接管验收
3、保修工作的组织、原则及管理4、整改及收尾工作
第三、客户入住及客户服务管理
1、入住前准备工作2、客户入住
3、客户服务及投诉处理4、客户入住也是一种经营活动
第四、关注客户体验
1、交付阶段的快速反应直接影响客户认知；2、交付阶段是项目管理的最后一道防线
思考：如何建立客户维修、理赔的快速通道“
案例：XX项目交房业主大规模维权事件分析

第五、项目后评估实施要点（前事不忘、后事之师）
项目后评估是对项目进行客观、科学、公正的回顾和分析，提炼出成功的经验，找出不足，研讨后形成复盘成果，用以完善已建项目、改进在建项目、指导待建项目，避免问题重复出现。
1、项目整体施工组织管理总结
2、技术、进度、质量、成本及安全文明施工总结
3、合同执行情况及工程交付总结
分享1、学习万科做好项目后评估.doc
思考：如何建立产品缺陷反馈手册？
结论：项目工程精细化管理的核心还是人的问题。
1）内部管理靠流程；外部管理靠合同
2）没有完美的个人，只有完美的团队；小成功靠个人，大成功靠团队。
最后：我的三个建议

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