课程大纲：

企业变革管理 培训

【课程背景】
作为管理者的你:是不是每天都在为层出不穷的管理问题而困惑？
为什么用人这么难？ 
为什么好不容易从别人那里挖来的能人“哑火”了？
为何员工的工作效率始终无法提振？ 
为何做了那么多的执行力培训却很难收到持久的效果？ 
这些看似人力资源的问题都蕴藏着深层次的原因。
为何员工只是对他们的工作负责而不是对结果负责？
随着企业的发展，各个部门间的矛盾越来越深？
如何进行权力的配置？企业的发展越来越难以适应市场的变化? 
规模扩张了，但是发现管控开始失效，流程越来越紊乱…，
这些是战略的问题吗？
很多时候，我们忽略了面对市场、面对竞争对手，企业是一个群体、一个组织；为什么有的组织出现了董存瑞、黄继光，而有的组织内部出现了拔刀相向？一个个体可以为系统而献身，一个个体也可以默然的把自己放在系统之外。
任何一家企业，不管规模大小，在成长过程中都会不断遇到挑战，就需要转身，就需要克服成长中的困惑。
变革离我们不远，企业的每次成长都是一次变革！

【授课时长】12小时，2天
【课程收益】通过本次管理知识的普及，使公司各个部门的管理人员对企业变革内涵和变革管理规划与实战操作有全面的认识和了解（统一思想、提升领导者变革思维），在掌握理论的基础上，掌握管理的核心技巧和企业在全面推广变革管理中的综合应用。
【授课对象】企业董事长、总裁、CEO、总经理、副总裁、副总经理等高级管理人员、中层管理人员

【课程大纲】
第一部分：组织战略与变革
一、 变革之“困”、“痛”
1.互动讲解: 变革起因
企业成长过程中存在的问题
企业发展与组织变革需求
实现变革过程中的痛苦蜕变
成功的变革给组织带来的收益
2.小组研讨相关变革之困

二、 组织变革解决之道
1.组织变革解决之道
企业成长之道——组织变革与业务发展
企业成长瓶颈——组织变革滞后于业务成长。
组织变革的四要素模型
2. 演练与问题讨论：一家企业成长的问题分析
案例：IBM、通用汽车与联想电脑

三、 如何管理变革(战略管理角度)
1.战略管理自我诊断
2.战略研讨会
战略九步法
三年目标研讨
案例分享
3.演练与问题讨论：参训企业战略困惑及互动
案例：从乔布斯、扎克伯格到马斯克

四、 如何管理结构(组织管理)变革
1.企业组织结构模式的演变
组织变革的基本原则
根据企业行业、战略、产品等选择合适的组织结构模式
基于价值链建立优秀的功能（尤其是核心的功能）
案例分享
2.演练与问题讨论：参训企业组织结构分析及互动

第二部分：变革管理执行
一、变革管理执行--领导力提升
1. 心态：了解自己在领导心态与领导行为上有哪些差距，知道要做出哪些调整。
2. 技能：激发共同远景——建立激发人心的部门远景，并把远景转换成每个下属的远景；
把握变革契机——识别部门的变革需要，制作关键变革专案，帮助下属度过变革，让变革专案得到上级支持；
推动行进步伐——掌握如何授能、增进团队合作、促进团队行动的方法；
激发内在潜能——掌握激励不同下属的策略，掌握深刻激励三点式；
建立行为典范——掌握领导者增进信任、建立团队价值观、建立信誉的方法。
3. 应用：面临困境，领导者能在信息模糊不足的情况下，果断决定、凝聚丧失的信心；面对顺境，领导者能不懈怠，着手布局中长期策略，早市场一步投入与布局。

二、变革管理执行—共筑愿景
1. *个案学习：GE集团首席执行官
2. 明确部门核心价值，识别关键成功要素
3. 了解有效使命说明书的三要素，写出部门使命说明书
4. 制定激发人心的部门远景
(1) 理解何谓远景，知道目标和远景的区别
(2) 写出部门远景，评估远景在多大程度上能激发人心
(3) 掌握发展部门共同远景的策略，制定实践行动
(4) 知道如何使远景有生命力

三、变革管理执行--八步法
1. 澄清现状与远景的差距
2. 识别部门的变革需要
3. 制作部门的关键变革专案
4. 设定变革的执行计划
5. 理解下属对变革的反应：变革的四个阶段
(1) 否定期
(2) 抵制期
(3) 探索期
(4) 承诺期
6. 知道帮助下属渡过变革的策略
7. *个案学习：西亚斯·罗巴克公司首席执行官
8. 掌握全面变革执行流程：八阶段飞行计划
(1)  建立紧迫感
(2) 创建领导团队
(3) 建立远景和战略
(4) 就变革远景展开沟通
(5) 在广泛的基础上进行授权行为
(6) 规划短期的胜利
(7) 巩固成果，促成进一步的变革
(8) 用文化巩固变革
9. 掌握让变革专案得到上级支持的策略

四、变革管理执行--行动计划
1. 拟定各部门变革规划设计
2. 建立各部门变革绩效承诺
3. 厘清各部门变革实践步骤
4. 设定个人实践

第三部分：重点案例：华为的成长与变革
一、任正非的变与不变
二、华为的变革史：四次转变带来了什么？
三、华为的文化变革：从狼文化到奋斗者为本
四、华为的制度变革：成长的双引擎
五、华为的组织变革：从打山头到铁三角

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