课程大纲：
供应链总监研修班
2019.6.24-25/7.25-26 苏州 课时：4天 ￥6000（2天3580元）
一、课程背景
当前中国产业发展将进入到“供应链+”的新阶度，供应链+制造、服务、物流、金融、技术，多方全面融合的时代已经来临。
精益供应链框架基于丰田供应链管理实践，在质量、成本、物流、员工激励、安全、技术和环境等领域构建完整的价值链（供应商-运营-分销-终端），并实现现金流、物流和信息流的协同作业。精益供应链策略目标是促成一个高效和反应快速的组织，实现供应链流程的同和及时响应客户需求的变化。
本课程让学员在需求链到供给链管理的基础上，以价值流分析为出发点，了解供应链成员的关联关系，以供应链集成化管理为思想主线，掌握供应链整体精益化管理工具与方法，对需求预测、销售计划、客户订单管理、生产计划、需求计划、采购计划管理及订货的实际操作进行案例分析与情景化讲解，并结合目前企业ERP运行中的关联问题进行深度分析，阐述“物品”—物料、在制品、产成品库存（动态与静态）管理的关键问题与关联信息技术对企业全线库存管理与控制的影响，抓住供应链管理要素之一----信息的目标定向和程序环节的协同运作，实现各职能部门联动效应，从整体利益而非局部利益视角，降低企业运营成本，提升企业市场敏捷响应、客户需求快速响应能力, 满足客户对产品与服务的质量要求与成本要求，扩大企业生存空间、提高企业利润率、强化企业竞争优势。
拥有并保持一个具有高度竞争力的供应市场，具有成本领先优势，对任何一个公司，都是具有关键战略意义的。随着市场竞争的趋激烈，面对日益严峻的成本压力和残酷的市场挑战，外购或寻找合适供应商提供原来由自己制造的产品或服务，已成为众多企业规避风险、提升核心能力的必然选择，战略采购与供应链的管理，已成为影响企业未来市场竞争能力的关键因素。因此通过科学的供应链管理，每年在供应链环节成本可节约6-8%。传统的采购管理模式正面临巨大冲击，采购部门已不仅仅“买东西”，寻找和培养适合公司战略需要的供应商已成为采购部门的重要职责。供应链管理的发展，要求降低供应环节的风险，提高服务的响应速度和持续的降低成本，如何对供应商进行有效的管理已成为采购供应链部门关注的焦点之一。
此次供应链管理系列课程从多个方面阐述企业供应链管理中的各种问题、关系，并提供可实战落地的供应链解决方案。
二、培训目标
供应链管理要解决什么问题
客户需求变化的应对策略；
库存问题与缺货问题的解决方案；
担心发生缺货，却要求库存降下来，如何将库存成本与缺货风险同时降下来；
供应链柔性与柔性生产实现供应链敏捷、快速响应；
如何压缩交货期，实现客户需求的快速响应；
目前，一些企业内部各职能部门信息与效能碎片化、本位主义占据企业文化的制高点；
供应链成员商业关系仅依存于买卖关系或一般合作关系，自身企业与上下游企业形成的网状或线状特征的组织系统，表现脆弱；
供应链各节点的信息孤岛令ERP系统成了花费昂贵的高级计算器或财务软件；
供应链管理的四大要素：商流、信息流、物流与资金流管理中，“商流”缺位，供应链管理丧失灵魂。没有商流，其他三要素就成了林中小鸟—乱飞、“物流”乱流……；
供应链管理最基本的要求是寻求资源输入、转化到输出的全过程价值增值，如何衡量与体现。
三、培训收益
了解采购与供应链的发展趋势；掌握设计精益供应链模型；
掌握供应链管理流程设计和优化的工具与方法，知道供应链管理的评估指标；
理清不同企业供应链模式与网络结构，清晰供应链战略选型与企业战略匹配；
掌握供应链管理运营中先进的计划、采购、生产、库存和运输的策略与技术；
懂得供应链环境下的战略规划、只能、采购、库存控制、交付与回收策略。
四、课程特色
1、讲师全程引领，师生倾情互动——深入浅出，生动、互动，
极富激情;具亲和力、感染力和影响力；
2、开拓思路——导师讲解+案例分析+小组讨论+现场游戏+心理
体验+多感官体验等授课方式；
3、注重实效——从自我成长与心理整合入手，采用“所见即所
得”的方法，加深员工对所学内容的理解和实际转化能力。
五、培训形式
六、培训时间：
4天（共24小时）
七、课程大纲
1、课程设置
序号课程目录课时讲师
模块1精益供应链规划与管理2天朱育华
模块2战略采购与流程优化2天陈小之
2、课程大纲
模块1：精益供应链规划与管理
第一讲 供应链管理概述
一.什么是供应链？
二.供应链构成要素及其管理核心
1.客户需求多变，生产与采购如何应对？
2.如何压缩交货期，实现市场快速响应
3.SRM与CRM
4.信息是资源、数据是企业资产，它们需要管理
5.企业供应链管理的误区：“供应”就是“采购”
三.供应链管理要解决什么问题？
1.供应链管理经理，他的任务是什么？
2.供应链管理下精益生产过程中核心企业扮演的角色
3.精益供应链管理的8大切入点
减少直至消除供应链浪费
精益供应链管理要实现什么目标？
四.SCOR--供应链管理优化与改善工具
1.SCOR模型的三个层次
从高层到运作层
2.企业供应链管理的五个流程段： 计划、采购、生产、交付、逆向物流
3.供应链管理的核心绩效指标
五.供应链管理组织的规划与运作
SCM组织架构与职能
各职能部门效能碎片化
制造型企业供应链组织的规划设计
--不同供应链模式下企业赢利的策略
六.什么是敏捷供应链
1.敏捷供应链的产品策略与矩阵分布
2.敏捷供应链与企业经营策略
案例
敏捷供应链管理的典型案例
【案例讲解】
第二讲 供应链资源管理
供应链资源整合
1.信息孤岛与数据管理问题
信息碎片化与信息孤岛问题解决方案
“ERP在哭泣”
2.物流系统（包括子系统）作业高效与物流数据精
准度 物流作业系统 物流信息系统
3.物流信息系统设计的原则
需求预测与需求管理
1.“独立预测”的危害
独立预测带来的需求放大问题
独立预测带来的预测精度问题
2.供应链管理模式下企业内外信息系统资源整合
ERP应用者销售预测问题的解决方案
供应链管理环境下的物流资源整合
1.企业物流概述
2.企业供应链环境下的物流策划
物流作业系统设计的原则
供应链及其物流网络配置与客户需求快速响应
3.现代物流设施对供应链影响有多大？
ERP系统有问题？
信息处理与数据集成化能力决定供应链精益化水平
库存管理的基础是什么？
信息系统的数据联动应该具有的条件是什么？
--现代供应链信息系统的组成
SAP在仓储管理中的新模块带来了什么？
SCM中CPFR的实施
【练习】 【案例】
第三讲 供应链与采购管理
从大采购到先进企业的精细化采购管理
客户需求多变带来的生产与采购管理的应对策略
“客户不合理需求行为带来的企业采购管理问题万万不可小觑”
“库存成本构成中有一项就是因客户需求管理问题延伸与放大的结果”
a)供应物流控制
--供应商为什么这么不配合？
--交货延误是谁的错？
采购总拥有成本TOTAL COST OF OWERSHIP
供应链精益化管理与战略采购
战略采购要解决什么问题？
战略采购的三块基石是什么？
1.供应商分类管理
供应商分类管理与精益化采购管理
2.建立采购管理的立体商务模式是谁的选择？
3.从供应链管理角度看采购成本
采购计划与库存量控制技术
滚动计划化的应用要点
进货量与库存量控制技术
担心发生缺货，却要求库存降下来，如何将库存成本与
缺货风险同时降下来
供应链系统性管理问题:库存过高或缺货问题解决方案
采购如何应对采购供应中的三种缺货风险？
销售计划与生产计划波动带来的二大常见问题： 要么发生缺货，要么库存过高
库存的动态分析与管理
库存随时间变化的案例分析
安全库存的三种设置状态、设置方法与工具应用
JIT供货原理与方法 VMI合理吗？ °
供应商战略关系管理的价值
供应链上游资源优化
【案例讲解】
第四讲 需求管理与库存控制
一.需求管理
市场客户需求管理的方法
需求管理中信息作用
信息价值
----需求预测分析的依据
二.需求预测的方法
定性预测与定量预测
定性预测案例
定量预测数学工具应用
三.需求管理
1.需求管理的二种形式
被动形式的2种类型
主动形式的4种类型
四．需求管理中信息的价值
需求的三种特征可以帮助我们充分利用客户需求的关联信息
五．如何应对市场客户的“无理需求”？
应对随机需求（呈现离散型特征）的6大工具
六.库存分析与控制
何为合理库存？
何为额外库存？
控制不合理的库存
如何理解供应链Positioig of decouplig poit 缓冲库存要解决的问题
有生产总监问销售部门：缓冲库存为哪家客户而备？
实用方法与工具的应用
--安全库存还需要吗？
什么情况下需要设置安全库存？
什么情况下需要设置缓冲库存？
除传统的计算公式外，还有安全库存实操计算方法吗？
七．供应链环境下的库存管理
库存成本下降/响应迅速的最好方法是什么？
供应链核心企业库存管理
--零库存本质分析
供应链管理下的库存控制战略目标
--战略库存管理
工具，加大我们的话语权！
--库存风险与应对策略
围绕核心企业的VMI还能维持多久？
VMI的做法合理吗？
八.工厂内部物料配送
车间领料好还是仓库配送好？
仓库向车间配送怎么做？
仓库配送最终为生产、为销售要解决什么问题？
生产线物料需求管理
不必盲目追求所谓的“仓库配送” 适合我们的生产特点吗
仓库管理与物料配送案例分析
九．库存成本与服务水平关系
衡量库存服务水平的方式
【互动】 【案例演示】
第五讲 供应链柔性与精益生产
一.重视在制品库存成本控制
--在制品库存控制
--优化每个工位点库存
--压缩制造周期，提升生产柔性
--如何压缩交货期，实现客户需求的快速响应
准时化生产方式（JIT）与在制品占用量控制 “短板效应”带给生产的成本
二.精益生产与看板管理
三.压缩生产周期
四.提高生产柔性实现均衡生产
五.供应链价值流分析
六.工序设计与布局合理化
【小组练习】 【案例】
第六讲 供应链精益化管理战略
一.供应链驱动源
Marketig是某某公司市场需求管理中企业逆向思维的工具
创新是该公司供给侧管理的*武器
今天它缺了什么？
二. 强化客户关系管理
客户细分原则
三.市场与新产品开发
ASC:敏捷供应链(Agile Supply Chai) 如何应对创新型产品开发或项目型定制化产品的敏捷响应要求？
供应链管理环境下,如何应对创新型产品或定制化产品 的供应要求？
四.如何控制渠道库存满足客户服务水平 “需求预测怎么做才贴近客户真实需求”
--案例研究与分析
五.怎样获得资金快速周转？
“客户需求预测老是不准，销售预测谁来做？怎么做？”
“我们如何为我们的客户做VMI？”
VMI的制定策略比VMI更好的做法是什么？
六．供应链精益化管理策略
七.供应链总成本的降低
八.围绕核心企业供应链管理
约束理论（Theory of Costraits）在实际工作的应用
--解决供应链管理中的网络瓶颈问题
案例分享：充分利用组织资源，建立与维护高效/稳定/安全的供应链
【案例讨论】 【案例分享】
模块2：战略采购与流程优化
第一讲：认识供应链
一、供应链的概念、定义、类型
1、直接供应链
2、扩展供应链
3、最终供应链
二、供应链的内容
1、信息流
2、商流
3、物资流
4、资金流
游戏互动：信封游戏组与组之间PK ，感受链条式的作业
三、供应链模式下的采购管理
1、采购应该干什么
2、先进的采购理念与管理模式
3、采购在组织中的地位
4、供应链管理在采购战略中的应用
四、供应链环境下采购的角色定位
1、采购所面临的问题
2、采购人员充当灭火队
小组头脑风暴，触动学习方法，每组集合问题
五、采购与供应管理战略
1、什么是采购与供应战略，背景
2、供应战略与企业总体战略的关系
案例分析：格兰仕的白色家电战略
案例分析：青岛海尔供应链战略
3、采购物资定位模型
1)一般物资
2)杠杆物资
3)瓶颈物资
4)战略物资
4、各种物质对应的策略已经供应商管理
六、高效供应链设计，快速供应链设计
案例分析：宏基电脑采购定位
案例分析：宝钢物资定位
案例分析：博世物资定位
【游戏互动】 【头脑风暴】 【案例分析】
第二讲：采购系统优化
1、传统采购的四大误区
2、从传统采购到战略采购
3、战略采购的四个关键特征
4、采购的核心价值
5、先进的采购管理系统
1)采购策略的核心要素
2)先进的采购管理系统
6、采购组织设计与能力建设
1)采购的管理职能
2)采购组织设计与分工
3)采购人员的能力建设
时间管理
职业素养
所需专业知识
4)如何协调各部门之前的关系
案例分析：华为的采购实践
教学方法：小组讨论，头脑风暴
【案例分析】 【小组讨论】
第三讲：采购管理流程优化
1、如何设计采购管理工作流
2、如何进行采购流程再造
3、如何设计原材料采购流程
4、如何设计包装采购流程
5、如何设计零部件采购流程
6、如何设计MRO采购流程
7、如何设计设备采购流程
8、如何设计服务采购流程
【案例讲解】
第四讲：采购管理程序的完善
1、如何设计采购工作说明书
2、如何选择合适的采购申请单
3、如何设计采购申请书
4、如何设计采购规格书
5、如何处理规格书带来的问题
6、如何进行采购资金预算
【讲师讲解】
第五讲：如何选择合适的采购管理方法
一、波士顿矩阵分类法管理
1、四种象限产品的管理方法
二、分类管理的方法及其实践/Commodity，category
三、采购管理的要素
1、数量就是力量
2、选择综合性供应商
3、本地采购
4、ERP的系统运用
5、及时回款
四、采购队伍的激励制度
1、细分供应商
2、细分供应市场
3、激励，监控采购团队
4、AB角制供应商管理方法
案例分析：三菱的采购激励机制
案例分析：苹果的激励机制
案例分析：联合利华采购供应链激励机制
5、如何运用ABC 分类法
6、如何进行租赁和购买的决策
7、如何进行自制还是外购的抉择
8、如何处理小金额采购
9、如何处理过期采购
10、如何运用集中采购和分散采购的作业流程
【案例分析】
第六讲：供应商管理
一、供应商选择与认可
1、供应商选择标准与模板
2、多因素比较选择供应送
1）三因素理论
2）六因素理论
3）七因素理论
案例： 沃达丰
3、如何进行供应送策略选择 “八字方正”,
4、评估小组人员分工
游戏：角色扮演
5、供应商规模分析
6、建立供应商选择模板—实际表格操练
7、各个主因素衡量指标诠释
8、如何开发和选择供应商—三部曲
9、前提书面调查
10、产品认证
11、现场评审—三步走
12、供应商体系认证—纠正预防通知书 实操
二、供应商评估与激励
1、量生产中的供应商管理,
2、总体协议采购—质量，目标，电子商务协议
3、来料检查与定期审核—关口前移
4、考核供应商绩效的内容—六步走
案例：玛氏中国供应商评估表
实操演练
5、供应商绩效评估与改善—常用四法
6、如何评估供应商绩效—-八大指标
7、加强对供应商沟通三大方法
8、实施供应商改善的中，日，欧 分析
案例：HP，雅芳
9、如何改善供应商绩效
1）物质激励
2）精神激励
案例：西门子
【案例分析】 【游戏体验】 【实操演练】
第七讲：采购谈判的方法和策略
一、如何获得谈判筹码
1、采购谈判的三大误区
2、筹码证据的搜集方式与表现形式
3、数据搜集的有力渠道及有效方法
二、全攻全守的谈判技巧
1、会说不如会听
2、以退为进的谈判策略
3、低价格、高质量的成交技巧
案例分享：三菱电机谈判
视频学习
【案例分享】 【视频学习】
讲师介绍
朱育华
资历背景：
资深采购经理，曾在几家*的日资、美资、德资跨国企业担任中国区、亚太地区采购部长、采购经理、物流经理、供应链经理、企业副总等职。英国皇家物流国际认证ILT和加拿大采购管理协会PMAC特约培训讲师。
在他长达20年的采购与供应链管理工作中积累了丰富的实践经验,朱老师熟悉国外数种不同类型的企业供应链管理模式，并对中国市场及国内企业的物流及供应链有着切身体会和深刻的研究，在此基础上，成功整理并开发出适合中国市场特点的企业供应链管理体系，运用于企业实际工作，为他所服务的公司与中国供应商带来了巨大的利益，并因此曾获得公司总部杰出成就奖。
朱老师长期从事物流与采购工作中，在物流配送、库房与仓储管理、供应商管理及评估、采购谈判等领域积累了丰富的领导、管理经验，尤其以建立企业物流管理（采购系统、仓储系统、配送系统等）工作流程及供应链模型，供应商管理见长。同时，作为上海市物流经理俱乐部及上海市物流学会跨国企业物流管理学组会员，2002年、2003年曾被特邀为年度EFG国际会议机构供应链管理首席讲师。
主讲课程：
制造型企业供应链物流管理、库存管理、供应商管理及评估等。
服务客户：
中国普天、德尔福、百事可乐、飞利浦、西门子、日立电梯、一汽集团、大唐电信、富士通、博斯特、中化集团、秦山核电站、广电应确信、西岱尔、宝洁、三洋、安费诺等公司等
陈小之
资历背景：
采购与供应链管理专家、采购团队构建咨询专家、工商管理硕士 MBA、ITC国际采购职业资格认证高级培训师、常春藤人保部采购管理师 高级培训师、上海远驰专修学院采购与供应链/CIPS证书特聘讲师、英国高临咨询 采购与供应链咨询顾问/项目合作专家。
陈小之老师曾就职于Bosch、Acer、HP,ASE 等全球500强半导体，IT、PC,通讯、电子、电动工具行业公司中高层管理职位，历任采购经理、全球供应经理，亚太地区高级采购经理等职务，拥有14年采购与供应管理实战经验，从采购基础操作到全球采购管理的实战经历，造就了理论与务实并重的培训风格。
曾任日月光半导体集团运营管理处副总监、惠普(世界500强)采购与供应链管理处采购高阶经理、博世集团(世界500强)间接采购事业部（中国区）采购经理。
主讲课程：
《卓有成效的供应商管理实战》、、《采购谈判与成本控制》、《采购成本分析与控制》、《采购人员七大核心技能提升训练》、《高效的采购与供应链管理》、《采购谈判的方法与技巧》、《战略采购与流程优化》、《采购合同管理与风险防范》等。
服务客户：
宝山钢铁集团、上海电气集团，博世集团、方正集团、惠普电脑、宏碁电脑、酷武物流、科江电子、上海远驰、上海中乔职业技术学校、上海邦德学院、上海建峰学院、上海行健技术学校、上海财经大学、东华大学、可口可乐、联合利华、好孩子、欧莱雅、史泰博、美乐365、高创电子、苏州聚缘科技、深圳感知科技上海分部、龙旗通讯科技有限公司、昆山意尔达电子胶带有限公司、昆山联仁电脑科技有限公司、江苏殴达泰电子有限公司、江苏中达包装有限公司等
供应链总监研修班
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