课程大纲：

集团公司管理模式培训课程大纲

集团公司管理模式培训课程第一模块、以权力解构与信托责任篇
1、如何解构集团型企业的权力安排机制？
·权力与人性，权力之结构；
·领导权与监管权；
·制度与包庇的哲学；
·规则、授权与监管，还有做人；
·公司治理结构基准图；
·公司治理结构仿生解析图。
2、如何解构国情、法律与公司治理结构？
·近现代中国经济历史与企业发展进程的关系；
·英美法系、大陆法系与中国法制特征；
·改革开放对中国企业生态的影响因素；
·资本家、公司法与董事责任！
3、如何勾勒集团型企业的公司治理路线？
·公司治理模式；
·公司治理介质；
·公司治理指令；
·集团公司与子公司之间的关系建构；
·集团公司与被参股企业之间的关系建构；
·集团公司与分公司之间的关系建构；
集团公司管理模式培训课程第二模块、系统化建构方略篇
1、如何建构系统化的集团型企业的公司治理方略？
·一套战略决策与信息中枢系统；
·一套纪律监督职权系统；
·五大核心监管体系；
·一套集约型公司经营管理班子。
2、如何勾勒集团公司针对子公司的公司治理路线图？
·公司治理指令发布事项的辨析规则；
·公司治理指令承接与演绎；
·履职协议与股东（大）会决议默认条款；
·集团公司与子公司之间的董事会和监事会两个口径对接关系；
·集团公司总经理针对子公司总经理行使监管权的特别提示；
·集团公司经营管理层附属职能部门与子公司经营管理层附属职能部门之间的对接关系。
3、如何勾勒集团公司针对被参股企业的公司治理路线图？
·公司治理指令发布事项的辨析规则；
·公司治理指令承接与演绎；
·履职协议与股东（大）会决议默认条款；
·集团公司与被参股企业之间的董事会和监事会两个口径对接关系。
4、如何勾勒集团公司针对分公司的治理路线图？
·公司治理指令与工作命令之区别；
·领导权行使路径关系；
·监管权和工作指导权行使路径。
集团公司管理模式培训课程第三模块、系统化的公司监管体系配置篇
1、如何建构系统化的集团型企业的公司监管体系集成方略？
·攸关子公司或被参股企业的监管型职务人选安排策略；
·攸关子公司或被参股企业向集团公司履行备案程序的公司信息策略；
·攸关集团公司监管型职务人员前往子公司或被参股企业开展专业监管事务的工作策略；
·攸关集团公司董事会对其所属的监管型职务人员采取默认性授权，在必要时，可以针对子公司或被参股企业行使专项监管权的程序性安排策略；
·攸关子公司或被参股企业必须将某些事项列入公司重大事项范畴的安排策略等。
2、如何勾勒公司财务会计与监管体系路线图？
·公司财务预算监管事项；
·公司内部授信额度监管事项；
·公司关联交易事项；
·公司审计事项；
·公司财务会计报告披露事项。
3、如何勾勒公司人力资源储备战略与监管体系路线图？
·公司内设岗位监管事项；
·公司内设岗位绩效监管事项；
·公司培训经费监管事项；
·公司人力资源评鉴事项。
4、如何勾勒公司运营与管理体系路线图？
·公司经营管理层业务流程监管事项；
·公司经营管理层职务权责监管事项；
·公司经营管理层运营绩效监管事项；
·公司经营管理层涉及公司制度性文件清淤机制的事项。
5、如何勾勒公司法务监管体系路线图？
·公司行为的政策型风险监管事项；
·公司行为的合法性监管事项；
·公司法务审计事项（包括公司制度性文件审计和公司合约审计）。
6、如何勾勒公司产品技术研发战略与监管体系路线图？
·公司产品化监管事项；
·公司产品的市场化监管事项；
·公司产品技术价值评鉴业务事项。
集团公司管理模式培训课程第四模块、特殊形式的公司治理结构配置篇
1、如何在公司内设专业社团性质的议事机构？
·非业务绩效性质；
·核心价值观；
·不受领导权威干预；
·品质、品牌、职衔，价值评鉴；
·对领导权的部分限制条款等。
2、如何建构超然地位的公司智库系统？
·评议之局，咨询机构；
·地位尊崇，荣誉职务，无冕*；
·进退*；
·对接行业权威组织、市场声音；
·引进人才，特殊关系人物安排等事项。
3、如何打通集团公司与子公司或被参股企业之间的商业利益通道？
·之于商业（盈利）模式安排策略；
·产品知识产权、品牌；
·技术；
·管理辅导和协议托管；
·多边状态下的人才交流任职协议安排等。
4、如何锻造高绩效、智慧型商业银行的方程式？
·感觉管理与专业管理；
·个性化竞争力与系统化竞争力；
·软实力与硬实力；
·战略与策略；
·人性的自我信用力；
·利益的驱动力。