课程大纲：
人才管理之道课程
【课程背景】
据*《财富》杂志报道，*中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。而中国的中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。*每年倒闭的企业约10万家，而中国约100万家，是*的10倍。细细分析，发现我国企业曾经做大的不少，但能持续发展由大到强的却廖廖无几，我国多数企业尤其是中小企业普遍生命周期不长或生存质量较差。这些尽管拥有好的产品、好的市场，但总是难以突破发展的瓶颈，长此以往便走了下坡路。
什么才是企业做强做大做久的关键要素？答案很简单，就是：正确的战略+高效的组织+优秀的人才。
战略解决企业发展的方向性和策略性问题，组织解决企业资源分配与运营管理的效率问题，人才解决企业持续发展的竞争力问题。企业只有将战略与组织管理、人才管理有机的结合起来，构建战略性的人力资源管理机制与体系，夯实企业管理的基础，才能实现做大、做强、做久的目标。
本课程从互联网时代企业竞争的特点分析入手，深入剖析企业战略与人力资源管理的本质，结合当今优秀企业的管理实践，深入讲解战略性人力资源管理体系与机制的构建，帮助学员拓展视野、提升格局，掌握战略性人力资源管理的策略与方法，突破企业发展与管理瓶颈，打造企业核心竞争力。
【课程收益】
1、帮助学员树立战略性的人力资源管理理念，掌握企业战略解读与分解的方法，能够结合企业实际情况进行人力资源战略制定、组织与人才规划、战略性人力资源管理体系搭建；
2、帮助学员掌握企业组织结构设计、组织制度体系设计、组织绩效管理的方法，能够根据企业经营目标进行组织与职位分析，合理进行组织结构、岗位及流程制度设计，提升组织运营的整体效率；
3、帮助学员掌握战略性人力资源管理的基本技术，掌握现代企业人力资源管理的机制建设，掌握人才选拔、使用、激励、培养的方法策略，促进人才与企业的共同成长，实现人力资本的增值；
4、帮助学员了解优秀企业的管理实践，掌握人力资源管理实践中典型问题的分析与解决方法，系统性提升企业战略性人力资源管理的水平。
5、帮助学员拓展管理视野、提升管理格局，全面提升综合管理素质，突破企业发展与管理瓶颈，打造企业核心竞争力。
【课程对象】
公司老板、总经理、副总经理、部门总监/经理、HR总监/经理/高级主管，以及希望提升人力资源管理视野与系统性能力的管理人员
【课程特色】
课堂讲授50%+案例分析20%+互动提问/讨论20%+实操演练10%，突出实战性
【课程大纲】
第一单元 企业战略与人力资源管理
一、新经济时代的企业竞争与人力资源管理
1、新经济时代的企业竞争特点
数据为王
速度致胜
2、新经济时代的企业管理危机
战略混沌
组织危机
人才危机
3、新经济时代的人力资源管理
当今人力资源管理发展的主要趋势
战略性人力资源管理的主要特征
战略性人力资源管理的关键要素
【应用工具】人力资源管理价值链模型
【案例分析】云技术时代的BAT、优步VS滴滴、10分钟的悲剧、联想的人力资源管理发展
【小组讨论】谁打败了沃尔玛？如何打造企业竞争优势？企业如何实现人力资本增值
二、企业战略与人力资源管理规划及转型
1、企业战略与人力资源战略规划
企业战略的解读
人力资源战略的制定
人力资源规划的模式与方法
2、人力资源管理变革与HRBP转型
人力资源管理变革与三支柱模式创新
HRBP转型与角色定位
人力资源如何成为业务伙伴
【应用工具】企业战略分析表、人力资源管理路径图、人力资源管理三支柱模式
【案例分析】云技术时代的BAT、优步VS滴滴、10分钟的悲剧、联想的组织变革之路、海底捞的组织力分析、中兴、华为的人力资源变革与三支柱模式实践、腾讯的SDC与阿里巴巴的政委模式创新、WK的内部合伙人制度、从人力成本控制看人力资源管理模式
【小组讨论】什么是企业战略？人力资源管理如何融入企业经营？三支柱模式的适用范围
【实战演练】找出角色短板：人力资源四角色评估调查
第二单元 战略性组织效能提升管理
一、新经济时代组织绩效的爆发
1、组织绩效爆发的基础——正确的战略选择
前提：找对风口、驾驭机会
关键：把握蓝海战略的三要素
2、组织绩效爆发的核心——组织能力的提升
用户导向与客户导向
标准化与差异化创新
速度与敏捷性
3、组织效能提升的关键要素
组织目标
组织规则
组织环境
【案例分析】柯达的陨落、诺基亚VS苹果、小米VS华为、京东和顺丰的蓝海战略应用
【小组讨论】“找到风口”猪真能飞吗？组织建设中用户重要还是客户重要？企业为什么会“职责不清”
二、公司治理模式与组织结构设计
1、公司治理模式的设计
三种常见的公司治理模式
公司治理模式设计的步骤
2、企业组织结构设计
组织结构的形式
组织结构设计的方法
岗位分析与岗位设计
【应用工具】经典组织理论
【案例分析】HW的柔性化组织设计、某公司的组织结构设计、某公司部门职能描述
【小组讨论】如何选择公司治理模式？如何进行组织结构设计？传统科层制组织的优缺点？企业是否都需要进行“利润中心”式组织设计
三、组织制度体系设计
1、组织制度建设规划
企业制度建设的常见误区
分类分层的制度管理体系
组织制度设计的基本原则
2、组织制度设计的方法与技巧
制度的绩效——实现制度自动运行与自我管理
制度的灵魂——定好组织制度的元规则
制度的内驱力——组织制度的利益规则设计
【应用工具】囚徒困境、智猪博弈、不完全信息博弈
【案例分析】英国殖民政府的犯人船制度、二战时盟军降落伞的合格率检验制度、破庙和尚的分粥制度、某区域连锁药店的激励政策、泸州老窖的股权激励、东方彩印与天源家具的制度设计咨询项目分析、某定制家具的销售提成与激励规则、某商业综合体的招商政策与博弈论
【小组讨论】关联性工作如何界定工作责任？如何让责任落实到底？*为什么能让有些人疯狂？天速物流司机的保费该由谁承担
【实战演练】某公司的制度问题分析与条款优化
第三单元 战略性人才管理与机制建设
一、新经济时代的人才管理策略
1、以人为本的人才运营思维
从重视招聘到重视留人
从雇佣关系到合作关系
从拥有人才到使用人才
从经理思维到老板思维
2、充分激发的人才运营策略
重激励而非重考核
重赋能而非重管理
重服务而非重管控
3、人才经营管理系统的构建
三大技术
四大体系
五大机制
【应用工具】人才管理CARD模型、胜任力素质模型、精准猎才的4S模型、人才九宫图
【案例分析】*500的留人方法、阿里管理修炼“九板斧”、华为干部转身90天计划/内部人才流动、海尔的官兵互选、万科的合伙人制度、名企的人才众包模式、丰田的人才精益模式、华为的人才管理
【小组讨论】“草船借箭”对人才经营的启示？如何HOLD住人心？如何让工作更有乐趣？如何进行人才战略分析？如何确定人才管理的优先顺序
【实战演练】企业核心人才激励模式设计、人才战略方案设计
二、人才牵引机制的建设
1、目标与责任牵引
目标与KPI体系
岗位说明书
2、人才的职业生涯规划
职业发展路径设计
职业发展层级设计
3、文化与价值观牵引
价值观的识别
企业文化建设
【应用工具】企业文化模型、达姆洛斯职业生涯成功公式、职业匹配/职业周期/职业发展理论
【案例分析】某公司KPI绩效考核咨询项目实例分析、华为的五级双通道、阿里/德胜洋楼的文化建设
【小组讨论】公司业绩为什么上去了很快又下来了
【实战演练】某企业高管岗位说明书修订、某公司的企业文化诊断、某公司研发人才职业通道设计
三、人才激励机制的建设
1、人才激励的基本策略
需求导向
激励效果*化
2、人才的内在激励
基础：塑造公平的工作环境
关键：提升工作的快乐性
3、人才的外在激励
贡献导向的分配机制
长短期相结合的物质激励
合伙人制度与内部创业制度
【应用工具】需求理论、双因素理论、公平理论、期望理论、委托-代理机制、认知对比原理、德西效应
【案例分析】稻盛和夫“答案永远来自现场”、Facebook“尽可能回答员工所有问题”、笑着离开惠普、海底捞的员工激励、万科的合伙人制度、谷歌OKR绩效管理模式的启示
【小组讨论】“不花钱”如何做好人才激励？高管奖金如何发
【实战演练】高管长期激励设计
四、人才吸引与任用机制的建设
1、战略性人才吸引与招聘
人力资源获取的战略性思考
招聘战略制定与实施策略
战略招聘的策略与方法
2、工作分工与授权
正确分工的原则
权利的类别
权利监督的方法
3、人才培育与发展
人才培育的两个结合
人才培育的三种方式
【应用工具】权利四象限、分权手册、培训绩效模型、*四级评估模型
【案例分析】可口与百事的招聘竞争策略、BD与AL的校园招聘策略、Siemens的招聘策略、华为的干部素质提升、GE的行动学习法、宝洁的战略培训体系
【小组讨论】互联网+招聘带来的变化？如何提升招聘的合格率与准确率？如何使用有“瑕疵”的人才？该提拔谁？如何建立学习型组织
【实战演练】某高管职位关键素质面试题设计、人才任用模拟决策、总裁的演讲
五、约束与淘汰机制的建设
1、以KPI为核心的绩效考核体系
目标分解与KPI设置
动态的考核激励
末位淘汰的注意事项
2、以任职资格为核心的职业化行为评价体系
从胜任力素质到任职资格
动态的任职资格管理
【应用工具】平衡计分卡（BSC）、主基二元考核法、量化积分考核法、任职资格模型
【案例分析】某500强公司的销售考核难题、巧设权重推动绩效改善、华为与腾讯的任职资格管理
【小组讨论】如何提升不同岗位考核指标的区分度？不考核人才就不关注怎么办？如何进行“末位淘汰”？能力素质模型与任职资格的区别
【实战演练】关键岗位经营KPI设置、岗位序列划分及职位矩阵设计
六、企业留人机制的建设
1、企业留人的基本策略
留住关键岗位核心人才
人才合理的内部流动
人才退出机制建立
构建和谐员工关系
2、留住人才的基本方法
用事业和物质拴住人身
用情感和文化留住人心
【案例分析】丰田的轮岗、华为的“洗沙子”运动、秦孝公与商鞅、徐庶进曹营、张良“招聘”刘邦、海底捞的留人、纽约市长的治理奇招
【小组讨论】违纪的“好”员工如何处理？这些费用该由谁承担
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