课程大纲：
汽车行业研发项目管理沙盘
课程大纲
一、 项目与项目管理综述
1. 教学片一：优秀项目管理全过程是如何演绎的
分析讨论：
什么是项目？项目的特征有哪些？
什么是管理？什么叫项目管理？
团队成员特点、项目计划、风险控制
2. 项目管理具体过程中将涉及3个基本平衡
范围、时间、质量和成本
具有不同要求和期望的投资
已识别需求和潜在需求
什么是客户/用户需求？--案例分享—如何挖掘客户需求
案例：乔布斯的用户需求观
3. 研发项目管理全过程要做好哪些工作？
4. 研发项目管理面临的重大挑战
5. 研发管理体系框架和思想
6. 市场管理流程与产品开发流程之间的关系
7. 新产品开发流程与研发项目管理的关系
8. 案例：业界产品开发项目计划的时间分布
9. 案例：重视立项论证和计划阶段--不同阶段工作量的分布
10. 结构化、可视化的产品开发流程是怎样的？它是怎样帮助研发工程师提升工作效率、减少无效工作时间和不增值的工作、不再为ISO体系外审而做假（补做评审报告、文档等）
11. 案例分析：某公司项目管理体系主要内容
单项目项目管理的内容
多项目项目管理的内容
项目排序管理
项目资源管理
经验数据积累
如何利用好平台进行项目管理？（某车载导航仪公司案例）
项目计划评审
项目监控测评
项目管理体系建设的内容
12. 研发型企业战略地图（范例）
13. 研发项目成功和失败的主要因素（车载导航仪项目案例）
14. 学员研讨：什么是项目成功？什么是项目管理成功？
15. XXXX公司项目管理存在的问题分析
二、项目启动
1. 项目启动要做什么工作
启动前的准备
开工
开工任务书范例演示
2. 项目任务书的作用（示例）
3. 项目范围的确定
项目范围的框定（项目任务书-示例）
项目范围的细化（业务计划书-示例）
项目范围再细化（项目合同书-示例）……
4. 利益相关方确定（示例）
5. 干系人管理（干系人登记册-示例）
6. 跨部门项目团队设计及矩阵管理灵活应用（深度分析）
【通过深度分析，你将掌握：对于不同的项目采用什么样的项目组织架构而节省研发人力资源和提高工作效率，而不是被动和茫然的采用所谓的强矩阵架构和弱矩阵架构，实际情况远非这么简单……】
矩阵管理与直线制和职能制的组织的关系
矩阵管理的优点与缺点
【案例】企业到何种程度用矩阵管理？
横向产出部门与项目和平台的关系
横向产出部门的组织类型？
纵向资源部门与专业技术和人员职业通道的关系
资源部门的设计如何进行？
矩阵管理的灵活应用：强矩阵、弱矩阵及混合矩阵的定义
何种情况下使用强矩阵？产出线与资源线的关系？人员如何进行绩效管理？
【案例】企业在不同时期强矩阵使用的条件与要求及绩效管理指标
何种情况下使用弱矩阵？产出线与资源线的关系？人员如何进行绩效管理？
【案例】企业在不同时期弱矩阵使用的条件与要求及绩效管理指标
产品开发跨部门团队构成及职责
1) 企业的全流程全要素的研发项目组织设计
2) 项目经理的职责及核心组和扩展组的职责？
3) 产品开发尤其是工艺和结构及中试人员的职责？
7. 责任分配矩阵（示例）
8. 项目经理的能力要求与职责（有项目经理任职资格标准吗？）
1) 项目经理的能力模型
2) 项目经理的职责
3) 项目经理的任职资格标准（分享案例）
9. 项目团队的汇报关系（多线汇报&单线汇报）
10. 项目经理了解团队成员吗？如何使项目专业人员发挥自己的优势？
三、项目计划的制定（简略）
1. 计划的作用
为什么要做计划？
2.研发项目计划常见问题分析（汽车导航项目案例）
3. 项目计划管理的核心过程分析
4. 项目计划的责任者是谁？
5. 项目进度管理
1) 项目活动定义（工作分解结构、活动定义结果）
2) 项目活动排序（依存关系分析、先后序列确定）
3) 项目活动资源估算（资源消耗的估算、资源占用的估算）
4) 项目活动历时估算（活动时间的估算、关键路径的估算）
5) 项目进度计划制定（项目进度计划、进度管理计划）
6. 项目计划的内容
7. 计划制定的原则
8. 三级计划体系架构形式（某整车公司示例）
9. 项目活动定义：WBS（工作分解结构）
10. WBS分解方法（分解到几层才结束？）
11. PBS（产品分解结构）
12. WBS如何与PBS结合
13. 项目活动排序
14. 项目活动工期估计
工期估计的层次
工期估计的对象
项目规模、工作量、工期的关系
15. 工期估计原则
16. 规模、工作量估计常用的方法介绍
三点法
类比/比较法
专家法
推测法
15.业界估计经验
17. 练习：如何估算工期
18. 进度计划形式介绍—汽车行业项目案例
Gantt图（甘特图-示例）
里程碑（示例）
PERT图（又名网络图）--CPM关键路径法
19. 如何利用Gantt图进行项目计划管理？--重点（通过案例演练与互动）
1) 如果项目计划要压缩周期，项目经理如何有效计划而不至于导致项目延期？
2) 如果项目人员被抽掉或流失，项目经理如何有效控制项目计划风险？
3) 你是否遇到这种现象：当项目周期被压缩/项目人员不足时，只能采用加人/加班（或加钱）的手段和方法？
4) 可以根据甘特图识别风险和控制风险
5) 可以从容应对项目计划周期被压缩的突发事件（案例分享）
20. 如何保证计划按时完成（如何去识别风险及如何规避风险？）
1)向关键路径要事件…….；
2)拆分关键路径上的活动………
3) 管道管理……
4 技术开发与产品开发……..
21. 计划制定的时机
22.计划如何批准
23. 演练：制定项目进度计划（根据自选项目或指定项目进行实战操练）
1) 项目活动的排序
2) 项目工期的估计
3) 项目进度计划的编制（甘特图、网络图）
24. 项目计划是什么？不是什么？
四、项目计划的控制
1. 项目计划控制的必要性
一张完美的图纸=？一栋坚实的大楼？
计划是会发生变化的，变化来源于哪里？
计划实施控制哪些模块？
2. 项目如何分层实施、分层控制
3. 项目控制路线图
4. 计划控制的8大手段（变更控制、里程碑管理、项目计划管理等）
5. 项目计划控制手段（8大具体手段）
1) 里程碑管理
2) 项目报告
双重汇报机制的应用
QA在项目汇报中的地位或作用
3) 项目变更控制
思考：
为什么有项目变更？
了解客户需求，为何客户的变更如此频繁？
如何有效应对或控制客户的变更？（订单型项目）
如何有效应对或控制项目的变更？（自主品牌项目）
分享：某五金制造工厂（订单式项目）如何应对客户需求变更？
项目变更流程
项目变更类型（业务类变更\\技术类变更）
项目变更分类标准如何制定？
4) 项目会议
项目会议是否越多越好？
会议多意味着什么？
会议内容与程序
5) 预警系统
6) 决策评审和例外管理
7) 评审
评审的目的是什么？
分级评审体系
为什么需要阶段决策评审
评审操作中的常见问题（案例）
技术评审的结论有几个？
评审过程中各角色定位
案例：提升评审质量的报告（示例）
8) 非正规控制
6. .......
7. 项目计划执行出现风险时，怎么去处理风险（案例分析）；
1) 由于进度原因导致的风险
2) 由于技术原因导致的风险
3) 由于突发事件（客户压缩项目周期、项目成员突然离职或生病等）
4) 由于物料采购（物料价格上涨、缺货）原因导致的风险
5) …….
8. 项目会议如何召开？项目实施前的会议有谁来主持和推动？
9. 案例（韩国三星是如何召开项目会议的）
10. 项目质量报告什么内容？
11. 项目状态报告什么内容？
12. 如何进行项目状态转移跟踪
13. 项目的例外情况如何管理
14. 项目的变更如何控制
15. 项目的运营状况如何审计
外部审计
内部审计
有效性审计
符合性审计
何时进行审计
16. 项目经验教训如何有效沉淀、汇总（互动）
沉淀、总结的内容
从什么角度进行总结
有效沉淀的方法与技巧（能用、好用、汇用，项目成员想犯重复错误都没机会）
项目如何避免犯重复的错误（三星案例）
17. 如何进行项目测评
需要测评的内容
测评的方法
五、项目风险控制（互动与演练）
1. 什么是风险？
2. 风险管理模型
3. 常见的风险类别
4. 项目风险如何评估？
风险评估的维度
风险指数由哪些要素组成
5. 风险等级如何评估
6. 风险管理计划的制定策略、方法
7. 风险管理计划表（范例）
8. 演练：针对角色演练项目或案例演练项目识别一条项目风险，并制定风险管理计划
9. 展示：案例公司某项目的风险管理计划表
六、研发项目质量管理
1. 什么是研发项目的质量
2. 缺陷、失效、Bug及其关系
3. 产品设计质量保证模式（HW分享）
4. 质量成本COQ，预防成本、评估成本、失效成本
5. 缺陷记录日志及其使用
6. 产品质量与过程质量
7. 质量活动介绍
8. 项目评审体系
1） 企业在业务决策管理中存在的典型问题
“会哭的孩子有奶吃”
一个人做多个项目资源冲突
公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先
开始了很多项目却总是不能上市
立项评审会上为何总是问题不断
2） 分级评审体系是怎样的
3） 项目阶段决策评审是如何运行的
4） 结构化的商业决策评审模型
5） 评审操作中的常见问题展示与分析
6） 技术评审流程与技术评审的结论（技术评审如何下结论）
7） 评审过程中各角色如何定位？
8） 技术评审报告（TR）范例分享
9） 案例：如何提升评审质量？
10） 演练：分析学员公司实际产品开发过程中有哪些技术评审点？评审要素是什么？
9. 其他质量保证活动
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