课程大纲：

银行行长管理能力提升培训

课程对象：支行长、部门经理、业务主管
授课方式：课堂讲授、案例分析、同行业操作说明、视频观摩、课堂演练、问卷测试

授课流程：
1、开课之前，向受训学员以及受训学员的上司、同事以及下属发放《开发360度全方位领导才能评估工具表》，完成领导才能测评。让学员更好地了解自己，了解自己在领导才能方面的强项和有待提高的部分。
2、通过课程的学习和实际演练，在课程结束时，根据个人以及他人对自己的评估结果，确定自己今后需要继续发扬的部分以及需要提升的部分，同时制定个人成长行动计划。
3、建议课程开始前收集该银行普遍存在的几个问题，比如降低员工离职率百分之多少等，以便在课堂（一个或两个）实际演练时，使用课堂讲授的工具进行具体问题的具体解决。
授课时间：1-2天（6小时）

课程大纲
课程导入：
通过课堂活动，讨论有关团队管理的几个重要点
模块一：管理者角色认知
一、管理概述
1、何谓管理
2、人力资源的三个层面
案例讲解：外资银行如何将“问题员工”变成“表彰员工”
3、管理者应该具有的基本态度
二、管理者角色定位
1、管理者的角色定位
2、管理者的职责

模块二：团队管理
一、转型时期网点90后团队特点与管理挑战
1、90后职场面面观
2、90后成长背景以及心理特点
3、金融企业招聘近五年分析-金融业金饭碗的风向标已悄然转向
4、90后“要”什么
5、针对90后的特点，我们怎样“给”
6、课堂讨论：对于管理，我们究竟应该持有怎样的态度？
结论：尊重人性+科学的方法

二、转型时期网点人员招募与团队组建
1、课堂讨论：什么是团队？什么是群体？团队的重要特征是什么？
2、招聘面试技能
你想要什么样的人？--你的招聘你做主（招聘面试维度应该怎样确立）
招聘面试雷区--几个看似好用却要不得的招聘面试倾向
招聘面试流程标准化—帮你科学地找到想要的人才
案例讨论：这个面试者，你会录取他吗？
4、团队成员的角色搭配
案例讨论：唐僧团队的角色搭配 
5、团队成熟度诊断

三、转型时期网点对下属培育与激励
1、对员工进行培育是直线管理者的责任
2、课堂讨论：什么样的员工需要培育？
3、如何把握培育的要点
4、员工培育的四阶段法
5、员工激励的需求法则
6、员工激励的启发良好态度的三原则
7、给员工赋能的方法（给被管理者赋予工作热情）

四、转型时期网点团队的目标、计划与绩效管理
1、目标的作用及制定目标的SMART原则
课堂练习：营销人员的目标制定
2、目标制定与分解
案例讲解：外资银行分行长绩效从全球垫底到全球第一的目标分解历程
3、如何制定工作计划？（制订计划的流程、头脑风暴法的应用）
课堂讨论：是否应该让员工参与到你的计划的制定中？
课堂演练：使用树形图、头脑风暴法等完成工作计划的分解
4、执行过程中使用5W2H法让行员明明白白工作
5、如何做好工作的监控，确保工作落实到位
6、从成功和失败中获得经验
7、总结：PDCA工作管理循环
8、销售团队的绩效考核：设计原理、禁忌、要点与步骤
9、过分地依赖于奖惩制度带来的消极影响
案例分析：小刘的反击
探讨绩效考评中经常会出现的误区。绩效考评并不是等到考评结束的时候再去秋后算总账，而是应该在员工的工作有偏差的时候就及时给予反馈。
案例讲解：日资银行的绩效考评制度及实施

模块三：转型时期网点领导者跨部门沟通
思考：为何需要跨部门沟通？
一、跨部门沟通的问题所在
1、立场不同
2、利益不同
3、信息不对称
二、跨部门管理沟通基本技能：听、看、问、说
1、说服
讨论：说服能够达到让其他部门配合的目的吗？
2、倾听
倾听测试
能够让其他部门给予配合的倾听的方法
3、看：观察对方的肢体语言背后的含义
4、提问：引导人心的提问技术，深入了解对方的想法
游戏：封闭式提问与开放式提问对比
提问的三种类型：开放性问题、如何型问题、未来导向问题，激发员工思考
5、增强跨部门沟通的利器：站在更高立场和更高层次的整合式协调沟通

模块四：转型时期网点领导者内控管理与服务管理
一、银行内控管理
1、银行进行内控管理的背景及现实意义
2、领导者内控意识的建立
3、领导者内控管理
二、服务管理-提升业绩的杀手锏
1、银行真正意义上的业绩提升手段
2、服务对银行意味着什么
3、转型时期网点的服务特点
4、转型时期网点服务管理方法

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