课程大纲：
人力资源管理的典型案例课程
经理人的人力资源管理技能训练！
阳光、土壤和水是生命得以生生不息的基本要素，人力资源管理就是为员工的成长提供和煦的阳光、刨松土壤和适量水分，可谁来担当企业人力资源管理的职能？显然，人力资管理不仅仅是人力资源部门的职能！
提高人力资源管理技能，提高队伍战斗力，提升战略执行！
【人力资源管理4C】训练，是明确经理人的人力资源管理的责任担当的同时，提高相应的人力资源管理技能，是提高队伍战斗力的必然选择，是战略执行力提升的关键！
【授课讲师】：楚天老师（清华大学总裁班人力资源课程客座教授）
【培训对象】：企业中高层管理人员
【课程时长】：标准课时2天，每天培训时长6小时
【授课形式】：理论知识+案例解析+企业问题剖析+实战演练+视频点评
企业人力资源管理的四个典型案例！
1、明确经理人的人力资源管理的责任担当，提高相应的人力资源管理技能；
2、定岗定编的原理与操作--人力资源管理首先管理的是工作，然后人岗匹配；
3、培训设计--投资员工就等于投资企业的未来；
4、绩效案例--如何更好地关注组织目标的实现；
5、奖金与提成设计--不能用观点取代利益，多劳多得是价值创造的基础。
6、四个典型案例：某集团公司定岗定编操作实例解析；阿莫科的安全管理案例解析；某公司的绩效案例解析；某公司的薪酬调整方案的研讨。
课程开篇：经理人的人力资源管理角色
【问题困惑】
什么是企业众多投资回报中回报率最高的投资？中层干部是否有共识？是各想各的、各忙各的还是“力出一孔”“利出一孔”了吗？
【得出结论】
事实上，人力资本S投资是回报率最高的投资，使这项投资产生高回报的关键是管理，而其关键的关键是人力资源管理；“力出一孔”是能量的释放，威力巨大；“利出一孔”，工资成为员工的*的收入来源员工才有可能职业化。
【知识学习】
1、人力资源管理与企业核心竞争力的关系；
2、企业价值增值的源泉正在从物力资本转向人力资本；
3、企业众多投资回报当中，人力资本投资回报率最高；
4、实例：“体制、机制、制度”，人力资源管理如何解决问题？
5、经理人是人力资源管理各项政策得以实施的关键；
6、“力出一孔”，生产力的释放；
7、“利出一孔者，其国*；出二孔者，其兵半屈；出三孔者，不宜举兵；出四孔者，其国必亡。”——管仲。
HR-C1：定岗定编的原理与操作—--人力资源管理首先管理的是工作，然后人岗匹配
【问题困惑】
企业的各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。
【得出结论】
定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。定岗定编是人力资源管理各职能模块设计与管理的基础。
【知识学习】
1、什么是岗位和岗位设计？——亚当斯密与泰勒的分工效率
亚当.斯密在其《国富论》中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的专业化分工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间－动作”研究，实际上也是一种岗位设计，他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。
2、定岗的四种方法及应用
组织分析法: 这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型 。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。
关键使命法: 岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。
流程优化法: 根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。
标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。
3、什么是定编？定编的七种方法及应用
劳动效率定编法
业务数据分析法
本行业比例法
按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法
预算控制法
业务流程分析法
管理层、专家访谈法（德尔菲法）
4、定岗定编与人力资源管理各模块的关系
【典型案例1】某集团公司定岗定编操作实例解析
案例名称：某集团定岗定编操作
授课方向：定岗定编管理
知识分享：各专业部门定岗定编的操作流程
实施成效：该集团人均人工成本提高的同时人工成本总额降低，企业的人均产出及运作效率得到了优化
学以致用：掌握定岗定编的原理与操作
授课形式：知识讲授 + 案例解析 + 互动研讨
HR-C2：培训设计—--投资员工就等于投资企业的未来
【问题困惑】
员工培训后离职是不是等于浪费？员工培训后效果如何进行评估？培训需求的来源是什么？
【得出结论】
“一年之计莫如树谷，十年之计莫如树木，百年之计莫如树人。”——管子；培训效果评估需要前置；培训需求来源于职位敏感度。
【知识学习】
1、**的【管理的实践】中的经理人的两大使命
平凡的员工有不平凡的业绩输出
将成本*限度的转化为资本
2、组织能力提升的基础是员工能力的提升
3、工作分析、流程标准设计是培训的基础
4、GE的学习路径图的原理与操作
5、任职资格体系与员工的职业发展通道设计
规范员工的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价
建立职业发展通道，激励员工不断提高职位胜任能力，保证员工能力与岗位要求相匹配，促进高绩效团队的形成
树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，构筑学习型组织，促进公司的可持续发展
6、培训效果的四级评估的本质
7、培训需求的来源，调查表的误区
【典型案例2】阿莫科的安全管理案例解析
案例名称：阿莫科的培训实施
授课方向：培训管理与业务控制和管理标准化的关系
知识分享：流程标准与培训的关系
实施成效： 成功履行人力资源管理职责，使人力资源管理成为业务伙伴
学以致用： 掌握培训设计的基本方式
授课形式：知识讲授 + 案例解析
HR-C3：绩效案例—--如何更好地关注组织目标的实现
【问题困惑】
绩效主义毁了索尼？什么是绩效管理*的成功关键？绩效管理是关注过程还是关注结果？绩效考核与绩效管理的关系？考核周期如何选择？考核形式360度？ 强制分布、末位淘汰是否适合我们企业？考核指标量化了？如何能牵引员工关注企业持续绩效？绩效沟通需要注意哪些问题？……
【得出结论】
绩效主义本质是指标体系设置错误；绩效管理*的成功关键是两个比例；绩效管理师关注过程的结果；绩效考核是“非增值性”工作；考核周期需要分层分类；360度是绩效考核形式的误区；任何一定数量群体在做自身比较之后其结果呈正态分布是客观规律；要注意定性与定量相结合；KPI与BSC工具的引用？绩效沟通是绩效管理的生命线……
【知识学习】
1、深度解析绩效管理的本质问题
绩效主义毁了索尼
华为的“蓝血绩效文化”
2、企业绩效管理所面临的主要问题与误区
绩效考核到底应该关注结果还是过程？
组织、部门、个人绩效目标的联动，实现个人绩效与组织绩效的有效结合
分层分类的考核周期确定
绩效考核形式的选择
量化的误区，*值与除号的操作
强制分布的思维逻辑
3、绩效管理与企业战略的执行与落地
中国企业的战略转型与系统变革对绩效管理的需求
绩效管理是战略落地的工具
4、绩效管理系统与KPI与平衡计分卡考核法
绩效管理的责任承担
KPI（Key Performance Indicator）“考核体系”的建设
平衡计分卡的应用原则
实例：GE企业的绩效管理；微软企业的绩效管理
实例：运营商绩效管理30例（历时3个月的访谈、整理及点评才归纳出来的）
5、绩效管理中的绩效反馈和沟通技巧
绩效反馈的重要性及操作方法
视频实例：通过绩效反馈需要解决的问题
绩效管理体系≠绩效考核手段
与部属如何进行有效的沟通
重点指出被考核者考核中反映出的问题和解决办法
【典型案例3】某公司的绩效案例解析
案例名称：谁为失去的订单负责
授课方向：组织绩效
知识分享：流程型组织建设与绩效考核指标生成方式
实施成效： 高质量的绩效指标的生成解决了该类问题，促进了跨部门的团队建设问题的解决
学以致用： 掌握绩效指标的生成方式与组织分工与合作的方式
授课形式：知识讲授 + 互动研讨
HR-C4：奖金与提成设计—-不能用观点取代利益，多劳多得是价值创造的基础
【问题困惑】
物质激励与精神激励的关系？激励因子为何沉淀为保健因子？薪酬策略选择的困惑？各业务条线奖金设计的关键点？销售人员提成的高与低？……
【得出结论】
物质激励要像父爱，要厚重，精神激励要像母爱，要温暖；奖金与提成设置错误会使激励因子沉淀为保健因子；薪酬策略选择的本质是服务于企业战略定位；各业务条线奖金设计的关键是业务特点；销售人员的提成设计要考虑到目标，还要考虑到短期激励与长期激励，还要考虑个人业绩与团队业绩……
【知识学习】
1、激励与约束机制建设的思维方式
2、马斯洛的五层我们如何渐进
3、赫兹伯格的激励因子与保健因子的转化
持续的小成就给下属带来的有效激励——小改进大奖励
领导者的言谈举止中透露出来的价值观
作为领导者，你的行为模式非常重要！
4、为何“穷得只剩下了钱”？走出金钱万能的误区
把员工当作“人”，当作“活生生的人”
“尊重人的本性”，真正以“人的本性”为本
让员工真正在企业的平台上收获“健康丰盛的生活”，才能真正赢得员工的“心”
实例：海底捞你学不会
5、不能用观点取代利益——各职位序列奖金设计的关键点
一项调查：如何激励员工紧迫感
关键业绩指标与薪酬挂钩
奖金设计成果“激励矩阵”的应用，使目标与回报的关系透明化
以绩效为导向的调薪设计
6、销售人员提成设置的操作
个人提成和组织贡献提成设计与计算
目标完成度体现组织绩效目标的严肃性
组织贡献如何在提成在业务团队内部员工进行二次分配
计算公式中数学运算符号的含义，加减之道
数值、比例确定的技巧
实例：某上市公司的提成管理办法
【典型案例4】某公司的薪酬调整方案的研讨
案例名称：奖金在薪酬调整中的应用
授课方向：薪酬与奖金设计
知识分享：多种历史问题交织的情境中，我们将如何选择
实施成效： 确保了人力资本的使用效率，将组织收益与个人收益相关联
学以致用： 掌握奖金二次分配的技术与操作
授课形式：研讨+方案设计
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