课程大纲：

【课程背景】
“凡事预则立，不预则废”。有的企业还没有开展预算管理，工作目标性和计划性不强，花钱目的性和计划性也不强。企业在成长一定规模后，如何做到先谋而后动，根据企业战略和年度经营目标，开展企业计划和预算工作，同时提前做好资源的配置，提高资源的效率，防范资金链风险？开展适合企业特点的全面预算管理是一种非常好的选择。企业老板如何通过建立预算管理机制为授权奠定基础。也有很多企业已经开展了全面预算管理，但是效果不好。“全面预算管理仅仅是财务部门的事”，其他部门甚至领导都不是很关心，财务部门觉得很辛苦但效果不好。也有的企业把全面预算管理仅仅当成一件填表的工作，也使预算管理的效果大打折扣。那么如何使预算管理更有效，如何使财务预算编制变成全面预算管理。为此，中税网控股有限公司2014年特推出“全面预算管理与绩效控制——体系建立和全程实战“

【焦点问题】
1.如何使全面预算管理变成大家的事而不仅仅是财务部门的事2.如何建立适合企业规模特点的全面预算管理模式3.如何根据战略和市场等因素，合理的确定和分解年度目标4.如何使预算和计划很好的融合，使预算和绩效很好的对接5.如何有效的开展预算执行控制6.如何有效的开展预算分析

【课程价值】
1.从管理角度解读全面预算管理，而不是财务角度2.讲授使财务预算编制转变为全面预算管理的关键点和做法3.系统全面讲授各类预算编制和控制的方法和要点4.全过程大量实战案例分享【受益人群】总经理、各副总、财务副总、财务总监、财务经理、企业各部门经理；

课程大纲：
一、什么是全面预算管理
1.什么是预算？
2.什么是预算管理
3.什么是全面预算管理
如何理解全方位？
如何理解全过程？
如何理解全员？
4.如何理解全面预算管理的功能

二、总体架构
（一）从“过程”上看——四大体系五项衔接
1、四大体系
年度目标体系
计划预算体系
绩效管理体系
过程监控体系
2、五项衔接的链条
战略——目标——计划——预算——绩效——薪酬——监控
（二）从“内容”上看——全面预算管理的四大内容
经营预算
资本预算
资源预算
财务预算
（三）从“时间”上看——全面预算管理的四大层次
年度预算的功能和流程
季度预算的功能和流程
月度预算的功能和流程
周计划的功能和流程
（四）从“组织”上看——全面预算的四级组织

三、年度目标确定
1、开展年度战略研讨
战略的三个层级
战略分析工具介绍
年度战略研讨的内容
年度战略研讨的程序
年度战略研讨的成果
如何将战略思路表达为量化目标
2、年度目标的测算与确定
*公司年度目标体系介绍
年度目标测算思路和五个原则
经营性质类目标测算
管理性质类目标测算
3、年度目标的分解
年度目标的横向分解
年度目标的纵向分解
销售部门目标构成
生产部门目标构成
采购部门目标构成
研发部门目标构成
管理部门目标构成
（案例分析）

四、年度经营计划和预算编制
1、各部门年度计划和预算制定
部门当年经营问题总结
部门下年度经营管理核心导向
部门下年度预算目标
部门目标细分
部门核心行动措施
主要资源配置需求
相关支持和请求建议
部门财务预算
2、公司年度经营计划和预算制定
上年度主要经营目标完成预测和总结
计划年度的主要经营环境分析
计划年度的主要战略调整思路
计划年度预算目标
计划年度经营计划（经营策略、销售、生产、采购、研发等）
计划年度投资计划
计划年度重点管理计划
计划年度专项计划
计划年度财务预算（经营预算/资本预算/资金预算/财务总预算）
3、各模块预算编制要点和注意事项
销售预算的编制要点
生产预算的编制要点
采购预算的编制要点
研发预算的编制要点
部门管理预算编制要点
资本预算的编制要点
成本费用预算的编制要点
资金预算的编制要点
预算的审核、汇总、平衡
（案例分析）

五、对接绩效和薪酬
1、战略绩效管理框架
2、考什么？——考核导向问题
战略导向、公司目标导向
重点支撑措施和重点专项工作
资源约束导向
职责和工作标准导向
3K绩效考核指标框架
3、如何考？——考核体系设计问题
绩效考核核心要素：
绩效指标选择
指标定义
绩效目标值
考评方式
考评周期
数据来源及执考单位
不同岗位序列的绩效考核特点：
生产序列绩效考核
销售序列绩效考核
研发序列绩效考核
管理后勤序列绩效考核
中高层序列绩效考核
4、考后怎么办？——考核结果运用与绩效管理问题
绩效考核结果如何运用薪酬
3P薪酬体系优化
绩效沟通与绩效面谈
绩效分析与绩效改进
（案例分析）

六、预算执行与过程控制
1.目标实现的过程跟踪
2.计划的执行与检查管控
3.资金的支付与预算控制
4.预算的分析与预警机制
5.预算的追加机制
6.预算的调整机制
7.预算的审计机制
8.全面预算管理如何和成本控制融合
9.全面预算管理如何和集团管控融合
10.全面预算管理如何和内部控制融合
（案例分析）

七、破除推行全面预算管理的思想障碍
1.不要认为市场变化太快，就不能进行预算管理
2.不要认为基础工作不好，就不能进行预算管理
3.不要认为预算是财务的事，所以漠不关心
4.不要认为预算是控制我，所以暗地阻挠
5.不要认为预算增加了我的工作量，所以消极应付

培训师介绍：
国际注册咨询师(CMC)，中国注册会计师（CPA），工程师，工商管理硕士（MBA），实战派财务和管理咨询专家。清华大学、复旦大学、上海交通大学、华中科技大学等高校EMBA班和财务总监班特聘讲师。
杨立国老师倡导“大财务”管理，在国内率先提出并致力于企业财务应从“核算型”转为“管理型”，进而提升为“战略型”，从而促使企业财务由一项职能管理走向企业价值管理，*化的提升企业价值。
十年央企（特大型航空制造企业，世界500强）从业经历，从车间技术员做起，历任技术主管、企管处长、副总经理等职，负责过技术、生产、企管、财务等多个领域的工作，熟悉企业的整体运作。期间，组织和参与了公司发展战略规划、结构调整、并购重组、质量技术攻关、财务系统变革等多项重要工作，为提升企业整体管理水平和竞争能力做出了较大贡献。
九年管理研究和咨询从业经历，曾担任上海视野经济研究所副所长、咨询总监，现为上海视野知成企业管理咨询公司总经理。曾担任中国商飞、中国航天科技四川研究院、中国航空工业洪都集团、开滦集团、东风本田、潍柴动力、湘潭电机、许继电气、金堆城钼业、东贝集团、淄矿集团等多个*企业、上市公司和大型企业集团的高级财务和管理顾问，尤其以集团管控、财务战略、全面预算管理、内部控制、成本管理等见长。依靠先进的理念和丰富的企业管理实战经验，从企业家决策视角出发，为企业提供务实的咨询方案，并通过系统的培训辅导企业实施，促使方案有效落地。其还在在复旦大学管理学院、上海交通大学安泰经济与管理学院，清华大学深圳研究生院、华中科技大学管理学院、东方视野远程培训中心、中税网等机构多次发表演讲，收到学员的普遍欢迎。