课程大纲：

技术培训课程

【培训目标】
1、 描述从技术工程师到研发管理者的角色转换
2、 掌握授权、判断要事、执行任务的方法
3、 明确研发工作中沟通障碍的主要表现形式
4、 运用研发团队建设的方法

【课程大纲】
一、序言
学习目标：建立本课程学习小组，明确本课程学习内容。
1、通过开场白让课程的参与者相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础——这也是任何管理者需注意的问题
2、什么是管理，什么是研发，什么是产品，什么是技术。它们有什么特点？让学员理解研发管理者的管理对象
3、学员演练——组建项目团队，识别后续演练用项目
4、了解学员关于本课程的关注点
5、界定项目课程内容，明确课程目标

二、技术到管理的角色转换与重新定位
学习目标：重新定位自己的位置，理解技术工作与管理工作的差别，建立基本的研发管理者意识。
1、“技术优则仕”的研发管理者提拔方式的优点与缺点
2、技术人员向管理转型的必要性
（1）对管理的基本认识——（分享管理大师的经典理论）
（2）管理人员与技术人员的素质模型
（3）技术人员与各级管理者行为动机的差异
（4）技术人员与管理人员的九大思维模式区别
3、管理角色的定位和转型
（1）典型技术管理者的管理常见误区（老母鸡效应、事必躬亲、完美主义、害怕失去“饭碗”、全能妄想、不懂“委曲求全”等）
（2）技术向管理转型的障碍
（3）管理者七大基本行为
（4）从技术向管理转型的进阶模式
（5）技术人员向管理人员转型的障碍与关键环节
（6）（研讨：红脸与黑脸、管人与管事、自己动手与推动他人、刚性与弹性）
（7）企业典型的职位层次及要求
4、管理能力提升
（1）进入管理者的角色
①管理者的归属感
②管理者的压力感
③管理者的危机感 
（2）管理者的影响力提升（如何提升影响力与领导力）
（3）管理体系的基本模型（各职能在企业运作中的定位与角色，如何从企业的角度看待管理）
（4）从技术到管理-技能提升模型（管理实用知识及技能体系、提升途径）
（5）从技术到管理的能力修炼方式（管理的“道”与“术”）
5、职能部门管理者的角色
（1）按级别：下级、上司、同僚
（2）按行为：上传下达的中间人、挂名首脑、谈判者、导师、责任承担者
6、团队管理者（如产品经理/项目经理）的角色
（1）临时的管理者
（2）光杆司令
（3）资源整合者
（4）责任的承担者
7、高效研发/技术管理者的管理意识
（1）目标意识
（2）全流程意识
①多数管理者只关心部门级的流程，而不是端到端的流程
②多数管理者缺少推动跨部门流程建设的动力和影响力
（3）团队意识——单纯依赖“牛人”已经落伍
（4）市场意识——满足客户的需要是企业管理者的*目标
（5）计划意识——凡是预则立，不预则废
（6）平衡意识——“要想马儿跑，又想马儿不吃草”只能是奢望
（7）宽容心态：杜拉拉升职记
（8）风险意识：技术工作是创新性的工作，如何管理这种不确定性成为管理者的任务之一
8、案例研讨：硬件工程师小李被提拔为项目经理后

三、重新认识作为研发/技术管理者的“你”
课程目标：管理是管人理事，归根结底是人与人的交互。因此认识自己的管理特质，有助于在人际互动中扬长避短。
1、人性假设
（1）经济人——为钱工作的研发人员。X理论人，只爱钱的人：《潜伏》中的谢若林
（2）社会人——既有现实需要又有理想追求的研发人员。具有打工者心态的人：一般的研发人员，《潜伏》中的盛乡等
（3）自我实现人——为技术突破市场成功执着的研发人员。Y理论人，富有使命感和成就感的人：优秀的研发人员，《潜伏》中的余则成、李涯等
（4）复杂人——上述人性的综合体
2、管理风格
（1）“我”作为管理者的不同管理风格
①专制式——家长作风式的管理
②民主式——群策群力式的管理
③放任式——自由式管理，如《杜拉拉升职记》中CHO
（2）以人为中心和以任务为中心的领导风格
贫乏型、任务型、中间型、乡村俱乐部型、团队型
（3）权变风格
（4）情景领导模型——了解你的下属的能力和完成工作的意愿
①了解下属成熟度的两个方面，以便采取恰当的管理方式：
a为完成工作所需要的知识技能的成熟度
b为完成工作所需要的意愿和动机
②命令式（高工作、低关系）
③说服式（高工作、高关系）
④参与式（低工作、高关系）
⑤授权式（低工作、低关系）
（5）白金法则
（6）如何管理你的团队中性格特征不同的下属
练习：DISC性格测试与分析（40分钟）
（7）案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？

四、需求激发动力，了解您的工作伙伴需求，激发其工作热情
课程目标：掌握科学的方法以识别你的工作伙伴，如领导、客户、下属、同僚的需要，以便有效激励其正面支持您的工作。尤其是面对您的技术部署，“胡萝卜加大棒”需要平衡应用。
1、 人是为动机而活，了解以下问题：
（1）有哪些因素可以导致所期望的研发人员的行为发生？
（2）是什么原因导致这种行为持续不断的发生？
（3）又有哪些原因使得这种行为不偏离既定的目标？
2、识别研发人员的需要，确定激励方向和手段（Q12及HWS调查）
3、马斯洛需求层次理论，发现研发人员的本质需求
4、双因素理论，掌握导致研发人员不满意的因素，和让研发人员满意的因素
5、期望理论，掌握研发人员的期望
6、管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等）
7、案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？
8、研发/技术人员的物质型激励：金手铐、薪酬包组合、薪酬等级、奖金方式、业界案例
9、与项目成败挂钩的项目奖、与市场业绩挂钩的提成的优缺点
10、研发/技术人员的非物质激励：晋升、双通道发展空间、优越的工作空间、弹性工作时间、满天飞的奖项、业界案例
11、处罚研发人员——负激励——应注意的事项；
（1）案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？
12、奖励研发人员——正激励——应注意的事项。
（1）案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？
（2）案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？
13、及时识别技术人员离职的征兆
14、如何留住有价值的知识型员工。感情留人、事业留人、待遇留人
15、理论指导实践，对特殊人员的管理
（1）案例研讨：如何管理你的团队中的技术牛人、任劳任怨者、遇事较低抹油者？
（2）案例研讨：如何对待打小报告、越级上报等？
（3）案例研讨：如何管理沟通能力相对欠缺的员工？
16、案例研讨：如何培养后备管理队伍和业务骨干？
17、提拔下属时要注意“*效应”

五、建立流程化的组织，培养制度化的人，实现对组织/团队/多人的协同管理
学习目标：通过组织设计、角色分工、流程建设，实现将不同专业领域、不同层级参与者、不同技能等级、不同行事风格的人整合到一起，实现1＋1＞2的协同效应。
1、学员讨论：研发组织的常见问题
2、产品/技术开发组织的典型特征
3、为什么要进行组织设计：强调分工与合作
4、常见组织结构（职能式、项目式、弱矩阵式、强矩阵式、平衡矩阵式、网络式结构）
5、高效研发组织结构的特点
6、组织结构设计
（1）分析和明确组织的职能
（2）职能分解与岗位设置（岗位设置的原则）
（3）模板分析：职能分配表
（4）建立管理规范（职位说明、制度、底线、工作标准）
（5）模板分析：岗位说明书
（6）案例分析：建立“底线”规则-火炉原理
7、职位Job、岗位Position与角色Role之间的关系
8、研发流程设计与改进
（1）学员演练：做效率最高的邮差
（2）案例研讨：产品从零缺陷突变到到百分之百缺陷，为什么？
（3）什么是流程
（4）流程如何为企业管理增值——流程是企业的价值创造链
（5）流程的分层分级，体现了管理的分层分级
（6）流程的持续改进是管理者持续追求的目标（流程改进模型）
（7）员工绩效表现的好坏不仅是因为员工的责任心、积极性、能力等问题，更可能是缺乏规范一致的协同流程。
（8）流程设计和改进的必要性（案例讨论：流程是否能够加快产品开发，提升效率？）
（9）研发型企业常见的流程体系
（10）流程体系的构建
①流程的层次和框架
②流程的构成元素
③流程的构建方法
④流程的成熟度
⑤流程改进模型
（11）优秀流程的4项基本原则
①流程设计工具
②研发流程与组织的关系
③案例研讨

六、完成研发/技术组织与团队目标是研发管理者的首要任务
课程目标：掌握完成目标的方法——平衡思维的应用，这是管理者在管理过程中决策的出发点：任何事情都是与时间、成本相关的。因此在研发/研发人员管理工作中，聚焦于要事，可以让自己有精力且低成本的管理组织与团队。
1、组织/团队目标的完成需要你与团队成员的密切配合
2、任何目标都有时间性、成本约束、质量要求——平衡思维的典型应用
3、有效完成任务的6大步骤
（1）第1步：O、建立组织、组建团队、明确职责、确定沟通汇报关系
（2）第2步：O、明确目标及分解、分配目标，落实责任人
（3）第3步：P、制定行动计划
制定计划的方法（估计方法（进度、工作量、成本评估）、网络计划、风险计划）
（4）第4步：E、执行、实施计划
（5）第5步：C、监控事态发展，适时调整计划
①跟踪完成任务(Do, Check, Action)（工作日志、周志、定期工作汇报、例会、进度报告、度量、统计报表、走查……）
②解决问题：根源分析
③案例研讨：*华盛顿广场大厦的故事
④案例研讨：香草冰激淋与庞蒂亚克轿车（福特最成功的汽车品牌）
（6）第6步：F、及时总结反馈，优化行动策略
4、学员演练：团队决策游戏
5、在管理工作中学会授权，让管理者聚焦于要事
（1）要事第一原则
（2）职能部门经理的要事
（3）团队经理的要事
①产品经理的要事
②项目经理的要事
（4）授权原则
（5）授权对象
（6）何时需要授权
（7）授权为什么知易行难
①授权者自身：自我中心的习惯思维和集权化的工作习惯
②授权对象：选择授权对象时要求苛刻
③授权内容：工作目标模糊，分不清轻重缓急

七、如何评价研发组织与团队成员的绩效
1、理解过程、投入、结果之间的关系，过程与结果孰轻孰重
2、绩效管理 ≠ 绩效考核，考核不是目的而是手段
3、关键结果领域KRA与关键绩效指标KPI
4、建立部门/团队的KPI与组织KPI之间的关系
5、平衡记分卡BSC
6、个人绩效承诺PBC
7、绩效管理四步曲
（1）绩效计划
（2）绩效辅导
（3）绩效考核
（4）绩效改进
8、如何评价技术预研/技术开发人员的绩效9、如何评价产品开发人员的绩效
10、常见的研发企业的研发绩效指标
11、常见研发团队的绩效指标

八、高效团队建设与有效沟通是研发管理者成功的基石
课程目标：成功的研发管理者必有一支成功的团队。掌握高效团队的演变路径，提升团队执行力。掌握与领导、下属、同僚、客户沟通的手段，提升沟通效率，促进团队建设和目标达成。
1、团队的基本概念
（Together, we Everyone Achieve More!）
（1）群体、团体与团队的区别
（2）四种团队常见现象
（3）高效团队的五大特征（如何打造一支“铁军”团队？）
2、团队发展的五个阶段特征及管理要点
（1）形成阶段，研发团队的特征及管理要点
（2）磨合阶段，研发团队的特征及管理要点
（3）规范阶段，研发团队的特征及管理要点
（4）表现阶段，研发团队的特征及管理要点
（5）转变/解体，研发团队的阶段特征及管理要点
3、案例研讨：团队的反思
4、如何提升研发团队执行力
（1）企业文化是基础
（2）研发流程是规范
（3）管理者引导是前提
（4）持续监控是压力
（5）正确激励是动力
5、学员游戏：沟通游戏（找出共同的图案）
6、研发型/技术型人员常见沟通障碍
7、沟通基础
（1）沟通技巧的重要性
（2）沟通的障碍
（3）沟通的模型
（4）重要的沟通技巧
8、有效沟通是管理风格的集中应用（不同的沟通对象不同的沟通手段）
9、倾听的技巧
（1）听的三个层次（如何才能听懂他人的真实心声？）
（2）倾听的误区
（3）倾听的方法及技巧
10、有效沟通手段：识别沟通对象，管理其期望

11、有效沟通手段：正式计划是良好的沟通形式
12、有效沟通手段：用图表/数据说话的正式报告
13、有效沟通手段：开放式提问 Vs. 封闭式提问
14、有效沟通手段：有效管理冲突
（1）学员游戏：扳手腕游戏的启发
（2）冲突的来源，尤其是研发工作的常见冲突
（3）冲突的意义：冲突对组织/团队绩效都是有害
（4）面对冲突的五种倾向
①竞争：我赢你输
②规避：我输你赢
③妥协：双输
④合作：双赢，解决问题，更高层的目标
⑤顺应
15、有效沟通手段：会议管理
（1）值得提倡的会议文化
（2）研发工作中主要的三种会议形式
①沟通信息的会议
②发现问题的会议
③解决问题的会议
（3）会议三部曲：
①会前：准备不周
②会中：议而不决
③会后：决而不行点
16、有效沟通手段：非正式沟通是高效组织/团队的润滑剂
17、研发管理者如何与领导沟通
（1）与领导沟通的重要性
（2）分辨领导的真正需求
（3）研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
（4）为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
（5）无数“革命先烈”的教训分享
（6）领导的沟通类型
（7）领导的沟通类型对沟通的影响
与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
（8）与领导沟通的要点
（9）高层领导喜欢的沟通方式
（10）与领导沟通的方式、方法与技巧
（11）与领导沟通谨慎换位思考
（12）向领导汇报方式和工具
（13）汇报会上领导常问的问题分类
（14）为什么领导在会上总是不断追着问？
（15）高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示
（16）如何做个成功的下属
18、研发管理者如何与下属/团队成员沟通

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