价值流本身是一个垂直架构，按照产品实现的过程，识别浪费，通过价值流管理分析从而最终实现精益化转变，最终实现产品价值*化。因此价值流管理改善是制造型企业进行精益生产改善的重要环节。
价值流是指从原材料转变为成品，并给它赋予价值的全部活动（包含增值和非增值活动）。价值流改善活动可以在跨公司间、多工厂、工厂内、工艺流程中进行，通常在工厂级展开。
价值流管理改善包含了以下三个部分：价值流图即VSM，评估当前状况并将其可视化；价值流设计即VSD，制定目标状况并将其可视化；价值流计划即VSP，制定价值流改善计划，并以闭合的PDCA循环方式进行，实现不间断地持续改善。
制造型企业在进行精益管理改善时，首先应该站在客户的角度对产品进行全局梳理，通过应用VSM进行精益改善、分析和优化企业生产流程。其次，在经营生产过程中主要由于内外部因素影响，所以需要用价值流管理工具进行改善优化。
第一，外部因素，在国内、国际客户审核时，内部价值流活动的等级，已经成为客户评价我们的一个重要项目。第二，内部因素，例如产品种类多，涉及行业广，生产形态差异大；仓库、物流、生产设施的布局复杂；信息和材料流使人难于直观了解，因此产生于系统内部的浪费难以全面辨别。
VSM/VSD能够以简明而标准的形式显示所有重要的信息，通过采用价值流管理的系统分析手段，能够能迫使我们改变现有状态，并促使我们对理想状态进行定义，并能避免采取的措施不是着眼于整个价值流，仅是局部优化。
在开展进行精益管理改善时，通过采用价值流工具能够帮助我们通过可视化和明确的表达，建立透明的和对各流程当前相互关系的整体描述，包括了能够对企业经营生产过程中产生影响的各种因素：
例如库存及其分布；物流路线；信息流；节拍时间、换线、等待时间、前置时间；人员配置，人员效率；直通率、误判率；增值，非增值时间等等。而通过价值流图分析，就能将全价值流程当前状况可视化，为发现弱点和改善机会提供了绝佳平台。
制造型企业在进行价值流管理的改善活动时，就如同在一片荒芜的空地上，从无到有建立起一栋栋伟岸的建筑群。我们需要通过梳理，依次从战略规划、设计、落地、开工建设等过程扎实地将工作做好。因此，价值流改善就是梳理，通过运用价值流图析工具梳理分析企业现在有什么、未来要做什么、谁去做、时间的安排以及怎么去做的一个思考规划过程。
对于制造型企业来说，其价值流改善目标，通常就是使产品或服务开发流程的各个阶段符合客户的要求，并同时避免出现任何浪费现象，从而帮助优化公司利润。其进行精益管理改善内容一般包括以产品线维度，围绕制造成本，交付周期，过程质量展开等方面的改善。
在进行价值流管理改善前，建议先由制造经理牵头制定系统持续改进目标，调动资源进行协调跨业务边界冲突，并且决定项目开展步骤。其次是需要精益经理进行支撑，辅助进行价值流图绘制，对组员改善的知识进行系统培养，提供如何使用推进改善的关键工具引导。
同时要建立价值流改善小组负责进行现况问题收集与梳理；具体项目确定与执行；新方法的执行与回馈；新标准的发布与归档的工作。选择有代表性的产品族，采用其数据进行价值流分析，确保改善收益*：收集产品实际的顾客需求，数量或金额；分析产品的工艺流程；将相似的产品合成组，根据80/20法则选择产品族。
在进行价值流图分析时，我们应该对客户节拍时间进行重视和改善。客户节拍时间是以客户需求或销售速度为基础来确定装配，测试，包装等速度。而这里所说的客户并不是指某个特定客户，所分析的客户需求是指所有的客户（订单）之和。
重要的是客户节拍时间是为价值流中所有环节制定计划的基础，因此应该保证各段应一致，而不是各段有各自的节拍，从而帮助装配，生产及销售同步调进行。这里我们可以通过例如采用一个流对流程导向的布局进行改善；通过超市-看板拉动实施拉动原则，控制前工序生产；进行JIT管理减少库存，保证即使无法做到直接上线也以超市控制库存；进行快速换线，对换线过程进行优化，减少其所需的时间。
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