那如何做到师带徒，把师带徒的作用发挥到更好呢？在这里我举一个案例来分析，首先就要关注两点。

第一点就是共识，让更多的人去共识你的想法。共识想法之后的话，他对你的想法更认可。他接下来去把这件事做成的这个可能性就更大。同时他的主观意识就更强。共识最好的方式的话，就是要赋予这件事意义，赋予意义最好的手段就是仪式感。让我们来想一想，在婚姻中最有仪式感的那一段是哪一段？是不是婚姻交响曲响起的那一个瞬间？是不是在众人的见证下，男女双方互表誓言的那一瞬间，婚礼赋予了婚姻一个极为有意义的形式。在企业的这样一个师带徒的过程中的话，我们是不是也要组织这样的拜师会，在拜师会中呢，在众多人的见证下，企业的师傅在这个上面选择了自己的徒弟。他对这个徒弟表态，就是说我会用心的去教导你。在接下来的工作中，你的星星点点，你的工作质量我来帮你保证。这个徒弟也会在这样一个大会上对这个师傅说，感谢师傅的教导，我今后也会更好的去向师傅学习。我们想在接下来的日子里，这个师傅会不会更好的去教这个徒弟呢？从人性的角度出发，大部分的师傅都会用用心去交徒弟的。因为每个人都是有虚荣心的，每个人都是好面子的。在众目睽睽之下，每个人都不好不去完成自己所承诺的事情。如果未来企业中的师傅越来越多，那么师傅之间的话也会形成彼此之间的PK彼此之间的竞赛业绩是怎么产出来的呢？就是在不断的竞赛中不断的pk 中产生出来的。如果在我们公司中有人会问到我们公司的人很少，那只有两个人。我们劳师动众的举办一场拜师会，会不会太过于劳师动众了呢？其实这个方法也很简单，在这个过程中的话，我们可以去更好的利用企业的这样一个会议的资源，在会议上穿插拜师的这样一个环节，来为拜师环节赋能。比如说我们企业中的月度的总结会，或者我们企业中的早会，或者我们内部的学习分享会。在这个上面我们都可以有这样一个拜师的仪式。最关键的是被见证，第一个共识结束之后的话，我们就来讲第二点。

第二点的话主要是关于师带徒机制的设置的问题。在机制的设置中的话，我们主要考虑三点。第一点就是师傅的选择标准。第二点就是师徒的共荣机制。第三点的话就是师徒的共损机制。师傅的选择我们该来如何选择呢？首先企业中的每一位老员工并不是都适合当师傅的。作为师傅，首先他要符合四点要求。第一点就是这位师傅他要具备专业的岗位知识。第二点的话，他在业务方面要具备独当一面的能力。第三点就是这个师傅在企业中要有一定的年资，比如说最好他是入司1到2年以上的。第四点也是非常重要的一点。就是这位师傅他一定要非常的有耐心，为什么呢？举一个例子，在我服务的企业中有一个新入职的销售，他非常的希望去拜这个企业的销冠为师。但是我们会想一个好的销冠会是一个好的师傅吗？我们来分析一下好的销冠他有怎么样的行为特征。首先他是不是目标感极强的一个人，目标感极强的一个人，自然而然的就会忽视身边影响他目标达成的人或者是因素。所以他在交徒弟的过程中也会缺乏一些耐心。所以我们就会发现选师傅的话，并不是企业业绩最好的。但是一定要是各个方面最全面的这样的人，作为我们的师傅的对象才是最好的一个选择。为什么我们说最好要入司1到2年以上呢？入司1到2年以上的员工，对于企业的文化理念，对于企业的经营方向是非常了解的。在这个时候，徒弟经过他的影响，也会对企业有更好的理解，更容易让这个徒弟留存在企业。以上的话就是关于师傅选择的这样一个标准。第二点就是师徒的共荣机制。怎么样来理解师徒的共荣机制呢？这里我来举一个案例，在一家企业中有这样的一条规定。比如说师傅培养的徒弟，如果徒弟在外面单独成立了自己的经营店面，那么这个徒弟的话就要把自己3.1%的利润贡献给这位师傅。如果这个徒弟在这个过程中，又培养了他的徒弟，也就是说师傅的徒孙。在这个过程中，师傅就可以收取这个徒孙创收利润的1.5%。再加上他自己所管理的店面的利润的0.4%。这个就是他在后期培养徒弟中与徒弟共荣的这样一种机制。同时的话，企业为了公平起见，也会给这个师傅有两种选择。第一种选择的话就是直接分享自己的所管理店面的利润。第二点的话就是可以分享自己管理的店面，徒弟管理的店面或者是徒孙管理店面的利润。如果你是这样一个企业的店面的管理的店长，你会用哪种选择呢？当然有人会问，在这个过程中，我是否要给这个师傅全程的这样一个奖励呢？怎么来说呢？就比如说我们可以根据企业的实际情况，如果这个徒弟一直在企业中创收利润，师傅也可以一直去分享这个徒弟的创收的利润中的一定的额度。那如果这个师傅或者是这个徒弟在过程中，任何一人离开了企业，那么企业就不必再为这个师傅做任何的奖励了。那在这个过程中，我们在设置师傅奖励的时候，最多也不要超过三个级别。只要到第二个级别就好了，既我们就不要去分享徒孙的利益了。还有一点，在这个过程中，对于师傅的奖励，我们也可以设置这样一个时限制。比如说在这里我为大家再介绍另外一个案例。在这个案例中，这一家企业是一个阿米巴经营管理的企业。他们内部的话是以这种小组制来为单位的。如果在新的小组中裂变为另外一个小组，那么在这个小组中的话，就要贡献他销售的10%给原来的小组，而且时限只有一年。这个就说明的话，在师傅奖励机制中，我们是可以设置时限的。同时的话我们还会有一个递减的时限设置。比如说公司就会前期规定给这个师傅只奖励两年。第一年的话，他可以分享这个徒弟创收利润的2%。第二年的话他可以分享这个徒弟创收利润的1%。第三年的话就不再分享这个徒弟创收的任何的利润了。这个就是一个师徒的共享机制。那么师徒的共享机制有人可能还会再问，老师你讲的可能都是跟销售有关的我是一个后台岗，或者我是一个内勤岗。我该如何去设置我的这样一个奖励机制呢？其实也很简单。在这个时候，我们只要遵循一条规则，就是能量化的我们尽量量化。但如果不能量化的话，我们就尽量把它标准化。如果是一个内勤岗，比如说我们可以根据这个员工成长的关键的里程碑来帮他去设置相应的奖励。比如说公司在设置过程中，这个员工及时的转正了，并且这个员工在公司留存半年或者是一年以上，或者这个徒弟在这个过程中晋升了晋升为主管，晋升为经理，晋升为总监。其实这个时候的话，我们都可以给予他师傅相应的这样一种奖励。奖励的大小并不一定要有多高。比如说在徒弟及时转正的时候的话，我们可以奖励给这个师傅三百。如果这个徒弟在企业中留存半年了，我们可以奖励给师傅500。要有一种以结果倒逼的思维，我们所有的奖励设置，我们所有的激励奖项。都是围绕着让这个师傅可以带出更多优秀绩效的徒弟。同时的话也让这个师傅更愿意去带优秀绩效的徒弟。以上的话就是这个师徒的共享机制。

那什么是师徒的共损机制呢？打一个比方，就比如说徒弟犯了错误，师傅就具有连带责任。大家可以仿照师徒的共融机制去进行反向倒推。在这个过程中，也希望你有更多的收获。其实企业师带徒是中国企业管理一种非常好的管理方式，并且能够非常有效的去提升企业的绩效。在这个过程中的话，不仅是好的时代服务方式，同时也是对人性一个非常好的利用。