数字经济大行其道，过剩的风险资本自由流动，股权市场日益强势，这些力量综合在一起，产生出诸多不合理的企业设计。这些事实使得企业设计的再创造越来越需要一种约束力，许多公司和投资者未能熟谙这种约束力，或者未能将其基本原理运用于具体的商业行为中，因此付出了沉重的代价。

　　无利润区的确存在，并且已在全球蔓延，有愈演愈烈之势。它席卷了数以千计的公司，涉及的行业范围极广，从包装消费品、日常用品、钢铁、汽车、电信到互联网等，不一而足。

　　现在，我们预计成千上万的企业将迎来长达10年的持续低利润和低增长期。这些企业不知道未来的利润来自哪里，也不知道如何重塑已经过时的企业设计。

　　当今，高度竞争的市场和海量的信息将客户推向了商业领域的核心地位。在这一新环境中，企业只有运用以客户为中心的思想来满足客户需求并创建与之匹配的企业设计，才能获得成功。

　　首先我们来看一下以客户为中心的思想的反面是怎样的。第一，以客户为中心的思想不是传统的、常规的市场研究，表现在它没有大量的数据、数以百计的表格和无实际操作性的计划。第二，它也不是传统的客户满意度调查。尽管客户满意度调查是一种重要的衡量方法，但它是一种“回溯”的做法，即衡量既往决策者如何根据旧企业设计中的核心内容来评判现在。传统的市场研究试图对方方面面进行衡量。

　　战略性的、以客户为中心的思想则会洞察出客户最迫切的需求，从而能够利用满足客户需求的机会实现赢利。

　　为了对客户形成战略性的动态了解，我们必须对下面的问题有明确的认识：

　　客户到底是如何变化的？一定要将这个问题谨记在心，因为它是企业管理最强大的武器。这一问题的答案不来自传统的市场研究或者客户满意度分析。要找到这一问题的答案，需要企业拥有破解客户需求变化趋势的愿望，并且需要企业实施纷繁复杂、深入细致的调查。典型的市场调查往往速战速决且面面俱到。这种做法不会为客户带来太多的帮助。

　　企业聘用一家市场调查公司去做市场调查，在调查中客户会被问及一些问题，选项已被固定。然后，市场调查公司会将客户的答案汇总，再将客户的需求进行分类，从而揭示出客户“真实”的偏好。这样的调查提不出中肯的问题，也无法深入到问题本质。

　　相比之下，以客户为中心的思想会急客户之所急，而不是仅凭市场调查公司的一面之词。以客户为中心的思考者会花时间与客户交流，而不只是埋头阅读市场调查报告。两者之间的交流会使企业从客户的角度获取对客户问题的第一手资料。而如果要阅读冗长的市场调查报告，从中提炼出我们需要了解a的问题，则会困难得多。

　　成功的企业家并不完全依赖常规的市场调查，他们对客户的研究是活生生的、互动式的，其中也可能有过失、失误和错误，也会有真知灼见和恍然大悟。成功的企业家根据自己的见解行事，并且根据自己了解到的情况来设计企业的经营模式。

　　通过与客户直接接触，企业家能够找到解决客户问题的方法，这些方法能够激发客户的激情、引导客户的预算以及夯实客户的忠诚度。以客户为中心的思想并不单调、乏味或枯燥。这一思想的确具有非常规性，令人困惑，但它却是必不可少的。以客户为中心的思想会提出这样的问题：那又怎样？我不在乎！

　　在现代企业中，管理层要实施以客户为中心的思想并非易事，原因有二。其一，管理层，特别是那些从业时间已达20年或更长时间的资深高层管理人员，他们深受以产品为中心的思想的左右。在这种理念的指引下，他们关注的是如何改进产品质量、提高市场占有率以及增加营业收入。他们之所以能够成为高管人员，是因为他们的这套思想畅行无阻。其二，以客户为中心的思想之所以难以成型，是因为企业成功后的一些后遗症。随着时间的推移，企业的重心会发生转移。

　　在企业的创业阶段，企业工作的重心在于客户。小企业必须紧密追随客户，否则它便会失败。随着企业的成长，企业的重心会发生小规模的微妙的转移它会慢慢脱离客户，转而关注企业自身。在企业的成型阶段，企业规模越发庞大，企业的重心也会越来越远离客户，向自身倾斜。最终，企业重心将完全转移到企业自身。此时，企业会全身心关注内部事务，比如内部预算、内部资源整合以及内部管理等，因此便更加难以实施以客户为中心的思想。

　　要采纳以客户为中心的思想，企业管理者必须改变传统的价值链。传统价值链的出发点是企业的核心竞争力，即企业资产。然后，价值链会走向投入要素和原材料，其后是产品和服务、营销渠道，最后到达客户。这一价值链从资产开始，然后一路将资产转化为对客户极为重要的产品和服务。然而，这一整套流程需要我们做出改变。

　　以客户为中心的思想，其出发点是客户，最终目的地是资产和核心竞争力。以客户为中心的思想关注客户的需求和偏好，致力于为客户的需求和偏好寻找最好的选择方式。实际上，这一新思想调转了传统价值链的方向，从而使客户成为价值链上的第一个环节，其他环节则紧随其后，因客户需求而变化。

　　管理者应当思考以下几个问题：第一，客户的需求与偏好是什么？第二，哪些渠道可以满足这些需求和偏好？第三，有哪些服务和产品最适合这些渠道？第四，创造这些产品和服务需要进行哪些投入、购买何种原材料？第五，要进行投入、购买原材料，需要哪些必不可少的资产和核心竞争力？

　　要了解客户的需求和偏好，我们就不能只坐在办公室里。我们所需要的重要信息都可以在市场中找到：在客户的办公室、工厂和仓库里，或者在客户的经营系统中。这就要求对高层管理人员的时间安排进行调整。

　　在旧的经济秩序中，成功所需要的绝大多数信息都来自于企业和行业内部。

　　今天，我们所需要的信息来自于企业之外（客户群和竞争性市场的边界地带）及行业之外（其他人开发的良好的企业设计能够有助于解决企业所面临的战略问题）。

　　不幸的是，最近的一份调查表明，高层管理人员仍将70%的时间花在了“企业或行业内”，剩下的30%花在了“企业或行业外”，而且零星分配给供应商、证券分析师、记者、慈善机构、其他公司董事会以及客户等。在旧的经济秩序中，这样的时间分配还算合理，但在价值发生转移的新环境中便不适合了。

　　随着价值快速地从旧的经营模式流向更加注重客户的企业设计中，你必须调整内部和外部时间的比例。你要将大部分时间花在外部，即客户身上。另外，不能将时间花在喜欢你们企业的客户那里，而要寻找那些最苛刻、最挑剔和对企业未来发展最有见解的客户，并多与他们交流。最后，在与客户交谈时不要笼统地问自己：“我需要了解些什么？”而是要提出正确的问题，比如：“我最怕发现什么问题？”回答好后一个问题将会为你提供最好的线索，让你明白如何改变自己的企业设计，从而赢得未来的客户，获取未来的利润。

　　与客户的对话要真诚和耐心，掌握这一对话技巧便会创造利润增长的新机会。同时，这也会极大挫伤竞争对手。有了直接获得不断变化的数据信息的渠道，成功的管理者便会从中得到他们需要的关键信息。他们会弄清楚客户最关注的是什么，并围绕它创建一套以客户为中心的企业设计，而这一点无疑会对客户的决策造成极大的正面影响。

　　所有产品和服务的价值都体现在它们对客户偏好的满足程度上。简单而言，客户偏好对客户极为重要，客户情愿为此支付溢价。然而，如果客户的偏好得不到满足，他们便会转而寻找其他供应商。客户偏好包含从采购标准到经济系统等各种要素。

　　评判一家供应商时，上述每个因素都会左右客户的偏好。为了了解客户，管理者必须向正确的人提出正确的问题。在客户群内部，极少有客户只有一个购买渠道；他们通常有很多这样的渠道，分布在金字塔状的客户结构中。要进行战略性的客户分析，我们面临的困难不只是要了解客户内部的多重层次，还需要采用不同的方法还原事情本质。客户的需求结构、行为、决策过程、价格敏感性以及偏好就像化学分子一样复杂。在分子科学中，研究人员运用X射线晶体学（从多角度摄像）确定分子的真实结构。在对客户的研究中，我们也需要使用同样的方法。

　　尽管X射线晶体学图像既不完美也不全面，但是，它却能够使人们对分子结构有足够的了解。同样，在了解客户结构时，通过面谈、经济分析、调研、焦点群体、平衡分析及其他多种方式得到的信息都有一定的片面性，将它们综合起来分析要比单一地创建它们更困难、更复杂。然而，只有这样，我们才能发现其中的价值和诀窍。

　　了解客户的感受及其产生感受的原因，会让你有机会了解有关客户偏好变化以及未来利润增长机会的线索。许多公司受到传统经营方式的影响，难以把握客户的关键需求。正如一位资深管理人员所讲，“我们并没有客观地看待事物，而总是以己度人”。

　　因此，在许多行业中，客户总是表现出厌烦、气愤和漠然。行业中流行相似的企业设计，这些设计以同样的方式互相竞争，它们都聚焦于产品本身，而非以客户为中心。这种状况为创业者和新进入者带来了巨大机遇。

　　为这些客户偏好创造新的企业设计，重新创造出高赢利的利润区。创业者或新进入者并不一定来自行业外部，你的企业就可能扮演这样的角色。最关键的是要了解客户的偏好。创新者都擅长以客户为中心的思维。他们能够发现客户偏好的变化，并且能够针对这些变化及时地调整他们的经营。

　　即使公司管理者找对了人、问对了问题，他们也未必能从中得到足够的信息，因为客户并不会将所有需求都明确地表达出来。每个客户的需求都很广泛，只不过有些需求被明晰地表示出来，而另一些却隐藏在暗处。

　　对于管理者来讲，清晰地解读客户明晰的需求是个挑战。但是，要了解到隐性需求的所在，则要求他们运用异常丰富的想象力，不能总是指望客户说出他们的所有需求。因为不同的企业各自为政，它们之间的信息难以共享，所以客户的需求传达总是不够明确，界定不够清楚。在当代商业环境中，识别这些隐性需求、对它们加以定义并在供应商决策过程中赋予这些需求以活力，便成为供应商的当务之急。

　　若要探寻这些隐性的、尚处于懵懂之中甚至是根本不为人知的偏好，一个最有力的工具就是对客户进行经济系统的分析。无论你是与同行业内的买家、家庭还是个人客户打交道，这一工具都适用。

　　客户经济系统包括支付产品和服务的金额，使用、存储和处理这些金额的费用，购买和使用过程中耗费的时间，以及在整个过程中所要承受的剧烈斗争。总而言之，客户要购买和使用产品和服务，便要付出金钱、时间，承担抉择的困扰。

　　大多数客户并不了解自己的经济系统。他们能够意识和感觉到它，但是他们并不了解它。直到最近，汽车行业才意识到仪表盘、车门或前端系统组成的这一整体经济系统的存在。大多数家庭都不知道购买和维护交通工具时涉及的家庭经济系统。对于许多人而言，它涉及的金额数可能会让你大吃一惊。多数客户并不了解真正的经济系统，这对于供应商而言是件好事，因为这其中存在着巨大的赢利机会。

　　破解不断变化的客户偏好之谜，是企业*挑战性的任务。没有哪个单一的方法可以解开这个谜，也没有哪家客户（无论是业内买家还是家庭客户）可以提供完美的答案。旧经济秩序中，人们关注的焦点是直接客户。

　　现在，企业不再仅仅考虑直接客户了，因为这么做的成本太高。为了发现并维持客户，我们必须大规模开阔自己的视野。在一个价值不断转移的世界里，我们的目光必须同时盯住价值链上的两个、三个甚至四个客户群。因此，一个零部件供应商必须了解购买自己零部件的制造商、制造商产品的分销商以及最终消费者的经济动机。

　　如今，这种现象在所有行业都普遍存在。比如，经管类出版商必须了解图书销售商、图书购买企业以及企业内部的个体读者情况；酒店管理人员必须了解旅行社、组织外出活动的企业、组织公司外出的人事部门的人员，以及出席外部活动的公司内人员的情况。扩展发现客户的视野对制定明智的企业设计至关重要。

　　在客户选择方面，它开阔了企业的眼界，有助于企业发现新的可能性和利润可观的创新点。在三四个潜在的客户中，哪一个是最重要的？企业设计最应该关注哪一个客户？在创新者最突出的企业设计成就中，客户选择的创新是一个关键因素。

　　传统的市场研究模式通过定期询问客户一系列问题和考量变化情况来考察客户在不同时期的改变。市场不同，这种考量的频率也有所不同，但是这种对变化的考量是点对点的。战略客户分析要求企业抛弃这种分散式的做法，而要与市场上最重要的客户保持持续的沟通。通过企业组织创造持续的客户信息流，可以使管理层对新的竞争性企业设计更具有敏感性，这些新的企业设计可以在很短的时间内吸引买家。

　　同时，信息流也使管理层对客户不断变化的决策制定环境产生了更大的敏感性。当季度末因客户选择了竞争对手而导致订单没有如期而至时，那些与客户之间缺乏持续沟通的企业往往会吃惊不已。短暂的市场研究将使我们对过去进行反思，而持续的客户沟通则使我们产生实时的思考以及对未来的洞察。

　　在以客户为中心的企业设计中，关键问题不是现在的客户偏好是什么，因为这些偏好已经确定了关键问题是客户未来的偏好是什么。回答这个问题需要仔细琢磨未来，甚至要依靠一定程度的假设或至少是猜测。只要满足以下3个条件，你发现未来客户偏好的概率就会大大增加：1.信息来源于客户组织中不同层次的相关资源。2.提出的问题是不标准的、有创造性的并且具备挑战性的。（如：我害怕发现什么问题？）没有合适的问题，即便进行最勤勉、多方位的全面分析，也会徒劳无功。3.要把握好了解下一个机遇和抓住机遇过程中遇到的各种障碍之间的平衡，这些障碍涵盖金融、政治、会计和组织等方面。丝毫不差地准确预测未来是不可能的，这便使得准确预测其中的60%~70%尤为重要。选择客户群中的一个小子集（不超过总数的2%~3%）进行分析，便可以实现这一目标。这些客户不必是前沿客户，也不必有丰富的经验和领先的技术。

　　*的客户有时候能代表未来，但通常情况下并非如此。这些客户只是一个小而特殊的细分市场，因此并不能以此对更广泛的市场进行预测。

　　我们寻找的不是前沿客户，而是“能够定义未来的客户”，这些客户的观念、实践和解决方案代表了未来行业行为的主流。

　　了解了客户未来的偏好之后，就可以启动新的企业设计开始建设了。要掌握以客户为中心的企业设计技能，首要的是具备洞察客户的能力，基于这样的洞察力可以制定正确的企业设计。真正地秉持以客户为中心的理念，管理人员就能够针对业务范围做出不同的决策。他们面临的第一大问题不是核心竞争力，而是客户偏好，他们要带领企业去生产客户需要并愿意为之付钱的产品。

　　正如越来越多的案例所揭示的那样，以客户为中心的理念从根本上改变了企业的供给和价值链活动。企业所供应的项目将会从产品（数量众多）转变为解决方案（难于确定）。企业活动的目标从“做一切事情”或“做我们能做好的事情”，变成了“做对客户重要的一切事情”或“做我们最擅长的事情”，企业可以将其余的业务外包，或者寻找合作伙伴提供这些业务。关键的驱动因素是客户需要什么，而不是公司能做什么。如果一项技术是客户需要的，而且目前没有人能提供这样的技术，那么企业就必须开发这项技术，采取租用、收购、获得许可证或者寻找合作伙伴的方式提供它。

　　最后，随着那些明智的企业积极地将物质产品转变为知识性产品，其业务范围也会发生改变。知识性产品固然难于创造，但客户却非常珍视这样的产品。因此，这样的产品能够保证未来价值的创造。

　　作为新商业环境中的企业管理人员，以客户为中心的理念将是最有力的工具。但是，仅仅掌握这一工具是远远不够的。只具备以客户为中心的思维，而不具备以利润为中心的思维，你最终会徒劳无功。

　　为客户做大事是必要的，但这还不够，因为今天的企业不能像过去那样轻而易举地获得利润了。你必须为赢利模式设计出清晰的计划和机制，你必须有意识地、明确地和积极地考虑未来哪些做法可能会产生利润，以及这些赢利模式又应该如何建立。

　　当然，这里会涉及重大的经济变动趋势。目前的经济衰退已经使人们无法再对很多公司内糟糕的结构性弱点视而不见了。但是，这并不意味着这些企业已无可救药，也不意味着衰退期间企业的领导者已无法实施积极、有效的策略。实际上，企业有可能实现真正的、可持续的赢利和增长，即使面临现在这样极具挑战性的商业环境也是如此。在所有我们做过企业咨询的商业领域里，有数十家小公司也已经完成了类似的转型。由此可见，格局是可以转变的。

　　作为企业领导者，首先要提出以下几个关键性问题：1）目前我的企业如何赢利？2）在可预见的未来如何实现赢利？3）哪些人是最有价值的客户？4）他们的关键性偏好会发生何种变化？5）我应该如何调整自己的企业设计，从而能够利用新的途径实现以客户为中心的营利性增长？尽管每家企业都面临这些问题，但不同企业给出的答案是不同的。

　　上述每一个问题都关系到一家大企业如何从根本上重新自我定位以及如何开展业务，也就是说如何创新企业设计。从直觉上，我们大概已知道企业设计是什么，但准确地定义将有助于我们更加确切地了解能够决定企业设计的关键战略要素。公司的企业设计由四大战略要素组成，它们是客户选择、价值获取、战略控制、业务范围。企业要获得成功，其设计必须使其关键要素急客户之所急。同时，其设计必须注重赢利能力。而且，各个要素之间必须互相促进，才能确保企业设计能够作为一个内部互相协调与促进的整体发挥作用。

　　企业设计中的“客户选择”指的是公司选定的客户群。基于企业最合适或最能够提供优质服务的客户群，企业可以对客户群进行选择和细分。当价值转移到新客户或者新客户群时，企业便需要改变其目标客户群。对任何一个企业而言，这都可能是一个痛苦的转变。远离客户是企业最困难的抉择之一。但是，这样的抉择却至关重要。我们有必要自问：“哪些客户我不能选择？”这一点很重要，就像我们需要自问“我的目标客户是谁”一样。

　　企业设计的“价值获取”指的是一家企业如何通过为客户创造价值而获得回报。一般来讲，企业通过销售产品或者收取服务费获得价值，而以产品为中心的思想却将企业局限在了这些传统的价值获取方式上。如今，创新型的企业采取了较之从前更为广泛的价值获取机制，包括融资、辅助产品、解决方案、价值链下游的参与、价值共享、许可以及其他多种方式。它们运用高度创新的做法为客户创造了价值，因此从中获得了回报。

　　企业设计的“战略控制”指的是公司保护其利润流的能力。“客户为什么要买我们的产品？客户为什么必须买我们的产品？”对于这两个问题，企业设计的战略控制给出了答案。一家企业创造一个战略控制点的方式不下10种。在成功的企业设计创新中，战略控制能力是一个关键因素。

　　企业设计的“业务范围”指的是企业的业务活动及其提供的产品和服务。企业会不间断地扩大或缩小其业务范围。企业设计的关键问题是：“为了保持客户相关度、创造高利润以及创建战略控制，我们需要如何去调整业务范围？”

　　企业设计的四大战略要素，其中每个要素都与其他三个密切相关。例如，选择哪些客户部分取决于哪些客户会使我赢利，如何赢利部分取决于我所从事的活动范围，关于差异化和战略控制的决策又取决于具体的客户以及企业所能提供的业务范围，业务范围的决策应为服务什么样的客户、如何创造利润以及如何制定战略控制的决策提供支持。当这些选择与客户的要求相匹配，并具有内在的一致性且能够互相支持时，它们便能为企业创造出异常强大的企业设计。创新者已在设计选择方面做出了卓越的成绩。

　　伟大的企业设计就如同杰出的产品设计。产品设计中的非凡成就是卓越工程技术与伟大想象力的结晶。同样，伟大的企业设计既需要对客户和利润有深刻认识（你不能对事实进行妄加揣测），又需要卓越的战略想象力。创新者所拥有的独特能力便是战略创造力：不断推翻传统的假设，提出新观点，做出更加超凡的选择。

　　创新者们都知道，创新永远不会停止。对于公司而言，环境在变，利润区也随之转移。其他创新者也面临类似的挑战。除非再造企业设计，否则这些企业的利润还会付诸东流。更重要的是，它们的客户也在发生着变化。对于每一个客户群体而言，昔日的奇思妙想正转变为今日的普遍认知。

　　这对创新者而言并非什么难事，多数创新者每隔5到7年便会为他们的企业设计创建新架构。然而，以往设计的成功绝不意味着下一个新设计会同样奏效。每一次设计都必须既适合客户，又符合经济原理的要求。每一次创新都让创新者们殚精竭虑。

　　在以流动性而非均衡性为特征的新经济秩序中，客户和利润区总在发生变化。为了在这些变化发生之前创新企业设计，企业必须超越以产品为中心的思维，而转向以客户为中心的思维。市场占有率的理念必须服从于以利润为中心的思想。在新的商业环境中，以客户为中心和以利润为中心思想背后的理念，将对新形势下企业的成功起到至关重要的作用。

　　2023年2月17日星期五于武汉大智无界·空中小镇