前不久我同我辅导的两家企业老总讨论关于中国企业应该向谁学习的问题，对于同一个问题他们却给出了不同的答案。我所辅导的两家企业，一家是做中式快餐业务的。王总从1996年开始创业，经过近十年时间的发展，目前拥有120家加盟店和15家自营店。公司目前的主要业务为：中式炖品快餐，强调健康、均衡营养、快捷、中式餐饮专家的概念。目前公司的年营业额1.2亿，纯利润2500万。王总的经历是高中毕后业当兵，转业后开始自己创业。李总从2000年*高校通讯专业研究生毕业后，进入外资公司工作，在外资公司工作四年后于2004年开始创业，从事IT行业的彩信增值服务业务，经过短短的一年多时间，公司的营业额达到2000多万，并处于快速增长阶段。公司的目标是五年时间争取在*上市，通过十年时间成为中国*的IT服务商。 rnrn

王总谈到他创业的经过：那是1996年夏天一次，王总转业后还没有找到工作，有一天和女朋友一起到麦当劳，看到麦当劳的生意非常好，而且一个小小的汉堡包可以卖到十几元；这给王总很大的启发。他想中国的饮食文化源源流长，博大精深，为什么中国没有诞生象麦当劳、肯德基这样的跨国公司？为什么一杯可乐、一个汉堡可以从中国赚那么多钱？他们是如何经营和管理庞大的公司并能保证持续的盈利？ 基于“衣食住行”是每个人都必须的，饮食又是第一位的认识；王总确定了一个目标，做中国的“麦当劳”。由于他对餐饮经营不懂，怎么办呢？他首先把书店里关于麦当劳、肯德基经营的所有书籍全部找到，仔细研读，了解它们成功的规律和发展的轨迹；然后亲自到麦当劳餐厅学习；店面如何布置？店员如何为顾客服务？如何做清洁？。。。。。。为了能更深入了解麦当劳的经营他应聘到麦当劳餐厅做见习生，通过麦当劳公司的培训和自己的亲身体验，他掌握了营养知识、如何保证产品的品质、如何更好的为顾客服务、如何创造欢乐的气氛、如何了解顾客的需求、如何将烹饪的每一道工序标准化。强化了书本的知识。经过半年的准备王总注册了餐饮管理公司，并开了第一家样板店。王总诙谐地称：“那完全是比葫芦画瓢，只求形似”。经过两年的实践，他对快餐连锁经营有了更深的了解和实践。刚开时创业时，公司的员工手册、店铺的营运手册、店员的服务手册、以及品保手册和产品的出品流程、标准几乎都是照搬麦当劳的，仅仅是将公司的名字做了修改；两年后管理手册进行了四次修改，每一次修改都是对上一次的扬弃，把不适合的部分去掉，同时增加了新的内容。“从形似到神似”是我们企业发展的rnrn

第二个阶段；经过两年的发展我们在全国已经有三十多家加盟店和八家直营店了；“随着竞争的加剧，我们的发展面临着瓶颈和挑战，由于开始时我们并没有很好的定位也没有什么战略，只是有激情和一个目标；产品也没有什么特色，现在回想起来那时的产品是“大杂烩”“中西结合”王总调侃地说。我们从２000年起开始考虑企业的发展战略问题、考虑企业文化的问题、考虑如何建立我们的竞争优势。因为当时国内有很多有雄心的人进入中式快餐连锁领域，同西餐连锁争夺市场，比如红高粱烩面，但很可惜中餐连锁企业大多是虎头蛇尾、昙花一现很快从市场上消失。我们在制定战略时不但向“成功的标杆企业学习”更多的是向国内失败的企业学习，学习它们失败的原因；同时我们不断总结、反思我们过去经营过程中成功的经验和失败的案例，向自己学习也就是向*的实践经验学习。从２000年我们确定我们的产品定位、战略规划和企业发展愿景后，我们决定采取：“差异化的策略”根据中国中医食疗的优势，打造“健康、均衡营养、保健、原汁原味”中式保健快餐*的产品定位。我们摒弃中式快餐操作因厨师不同引起的品质差异和操作工艺不能复制的弊端，引入标准化操作，以保证我们的产品无论在何时何地都始终如意，避免人为因素引起的产品和服务的差异（导入６σ管理，这是我们向摩托罗拉学习的）；我们摒弃了西式快餐油炸破坏营养、不健康的弊端。我们向戴尔学习快速的物流服务和成本管理；“差异化策略”要求我们必须创新，加入新的元素，形成自己独特的优势；我们对顾客进行细分，开发出了针对糖尿病人的健康食谱，针对肥胖人的健康减肥食谱、针对儿童的快乐成长食谱、针对白领的养颜美容食谱。。。。。。实现了个性化的饮食专家的企业定位。

王总最后总结道：中国企业的学习方式概括为四种：从实验中学习、从内部的持续改善中学习、向标竿企业学习，或是从员工的能力提升中学习。中国企业也许同时采用多种学习方式，并侧重其中的一种；也许在不同的发展阶段采用不同的学习方式；但不管怎样，总是会择一使用。此外，企业的经营环境会影响组织对学习方式的选择，不同的学习方式又将影响组织的经营业绩包括企业的创新能力、竞争力和新产品推出能力。 rnrn

提升组织的能力是通过吸纳或培养新能力、新技术来达到学习目的。像摩托罗拉、思科等高科技公司都是采用提升能力的学习方式来迅速壮大了公司的能力。

李总插话说：“我们公司是以三星公司的变革为标杆，因为三星公司的发展环境和中国背景有相似性，三星公司是亚洲优秀的企业，三星的崛起是从１９９４年李健熙实行“新经营战略”开始的，三星采取了选择和集中的战略，将收益性低且没有成长趋势的业务砍掉，削减产品线，提到盈利能力。这很象GE韦尔奇的“数一数二的战略”同时三星提出“质量大于数量”。三星现在的目标是成为“数子融合时代的领导者。”李总接着说：“对照三星中国企业大多数只有战术，跟风现象严重，没有长远的战略，是什么机会都想抓住（有所为），而没有放弃一些机会（有所不为）。另外中国企业在学习时并没有将“学习力”转化为企业的“生产力”企业的竞争力，重行动、轻理念或者理念和行动的严重背离。例如：中国企业家口头上说人力资源是第一资源，但在实际操做中往往以极底的工资支付人才的贡献，并没有把人力资本同货币资本同等看待。三星是如何看待人才并付诸行动呢？李相铉曾说过“我们信奉的是人才第一主义，我们要获得行业中的先进技术就要培养和招聘最优秀人才。”“所以要想成为*的企业必须要有*的待遇才能吸引*的人才加盟，也才能创造*的业绩。管理就是这么简单的道理。”李总补充道。三星的成功也是公司理念的成功，三星的成功是公司的所有员工有“必胜”的决心，一切为最好的做准备的态度。因为“决心就是力量，也是前瞻力。因为它让我们超越了竞争的纷乱，看得更远更早地适应变化，更深刻的思考问题，放眼全球。”那么三星公司在面对顾客时是如何表达自己的决心呢？“在三星我们的决心就是了解人们的生活方式，帮助他们生活的更加舒适美好”只有了解顾客需求并超额满足他们，顾客才能比竟争对手更具有黏度，所以企业要向顾客学习，了解他们的生活方式和购买心理，三星作到了，所以它取得了辉煌的成就。

“很多企业把三星的成功做为学习的标杆，但是我相信很多人并不知道三星的精髓”我补充说。

那么三星的精髓是什么呢？ 一般来说，一个企业的成功，是多重因素综合作用的结果，三星也不例外。现在的三星，其产业优势架构规划的相当完备，换言之，三星的优势不是停留在某一个、两个方面，而是全方位突出，是“战略的优势+执行的优势+优秀的人才”的*的结合。正是因为它的每一块“木板”都比别人更长，所以它才有可能盛比别人更多的水。所以，学习三星，首先要学习它架构企业综合优势的“诀窍”，然后再关注它的单项。三星的优势，最主要体现在九大方面：完善的人才管理体系，奖罚分明的评价体系，系统化的经营监察体系，黄金比例的产业结构，国际化的品牌形象，完备的研发设计体系，产业之间的分工协作体系，周密的信息管理，坚决彻底的库存管理等。而特别为人称道的，则是其对自主知识产权技术强烈渴望、追求和保护意识，三星认为，一个企业没有核心技术和自主知识产权技术，这个企业就不可能成长为领袖企业；但是如果仅仅有核心技术而没有和顾客的价值需求完美结合也不可能成功。对于一个以制造为生存方式的企业来说，领先的技术，尤其是核心技术，其实就是这个企业的生存权。但是制造型企业也必须向“服务型”企业转型，这是我给三星的建议。

李总接着说：“由于我们公司仅仅是一岁多的婴儿，虽然我们有成为巨人的目标和决心但是一切的一切必须建立在提升我们的能力上，借鉴、吸收、创新是我们要走的轨道。其实模仿就是创新。那么另外的学习方式是怎么样呢？

持续改善：强调在现有技术、产品、流程上不断改进，以达到学习的目的。此种类型的组织通常要求员工高度参与。阿尔卡特－贝尔（Alcatel Bell）和通用电气都是持续改进的模范企业。从外部客户、内部员工及流程运作中不断收集反馈意见，找出产品、服务、流程的主要瓶颈，并加以改善。持续改善的过程其实是企业管理PDCA螺旋式上升的过程。

西点军校更是将这种学习方式发挥到*。每次行动或者项目完成后，他们都必须进行总结，回答如下四个问题：这次行动的原计划是什么？实际情况如何？为何有差距？有何新的学习体会？不断的改良促成了他们不断的进步。 rn实验学习是：最能增进组织竞争力与创造力的方法，对企业开发新产品也极具助益。这种方式的学习是指组织通过尝试新构想、新产品、新流程，从而达到学习的目的，像3M公司是实验学习的典型代表。3M公司建立伊始，就以产品多样化闻名世界，围绕?00多个核心技术，3M拓展了6万余种产品，他们的口号就是“多鼓劲，少挑刺，让创意成真”。这种实验的学习方式要求公司不断了解客户的困难和问题，鼓励各种创意，并容忍失败，大力表扬成功者。

标竿学习：具统计1996年的世界500强企业中90%的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，向对手学习，以别家公司的经验为主要借鉴的学习方式，首先了解、分析别人的运营方式及*实践，然后对其进行消化、改良，继而应用于自己的组织，以达到学习的目的。三星电子、通用电气公司、IBM、等都强调这种学习方式。标杆管理已经成为企业绩效评估、持续改进、提高绩效、战略制定、增进学习、增长潜力、衡量企业工作好坏、实行全面质量管理的工具。标杆管理的类型有以下四种类型：以企业内部操作为基准的内部标杆管理；以竞争对象为基准的竞争标杆管理；以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的职能标杆管理；以*工作流程为基准进行的流程标杆管理。中国企业必须根据自己的经营实际选择符合企业需要的合适的标杆主题。我想举个案例来说明我们在向标杆企业学习时应该特别注意的事项 。康柏的失败 ：康柏最早的销售渠道是经销商、代理制，后来因戴尔直销的成功，促使他放弃了经销渠道，学起了戴尔。结果，一方面，把经销商、中间商给得罪了，理由是以前人家销售挺好，你一进入直销，这些代理商的利益受到冲击，结果康柏的中间商就跟康柏分手了。另一方面，虽然康柏也像戴尔一样，在自家做了一个网络平台，做起了网络营销。但做起来不伦不类，导致竞争优势进一步丧失。确实，给人表面上的感觉，戴尔直销很成功是他设定的网络平台在起作用。实际上，戴尔直销的成功，是一系列的流程，如生产流程、价值链流程等每个环节紧密结合的效果。所以对中国企业来说除了向竞争对手学习正式的规则之外，更应该学习竞争对手潜在的、非正式的东西，比如：竞争对手企业共同遵守的价值理念、价值形态、价值选择，或者大家接受的一种行为规范。从这个角度讲，我们的企业在学习的时候，不能仅停留在标杆企业的表层和形式上，更要看到支撑它发展的更有价值的一些潜在的东西。否则仅学皮毛而没有学其精髓将会给企业带来灾难性的后果。

需要说明的是经营战略与组织文化会对组织学习方式有较显著的影响。当公司实行产品差异化战略时，它们通常都是持续改善者、实验学习者或是提升能力者。而当公司实行成本领先战略时，则倾向使用标竿学习方法，有时也会使用持续改善的方法。最后我总结到：打造终生学习型个人、打造学习型企业、学习型社会已经是企业和社会的普遍共识，学习能力成为决定企业整体素质提升的关键，企业的领导在打造学习型企业的过程中应该起带头和标榜作用；但是目前中国企业最为困惑的是分不清该向谁学习？该学习什么东西？通过什么方式来学习？所以出现“病急乱投医”“学习的“形而上学”，没有对学习的内容进行有效的过滤。”不管是企业的战略规划、战术、流程的操作，见到什么学什么，这样做不但浪费了企业的资源而且对企业的发展有极大的害处。那么中国企业应该向谁学习呢？我的建议是：“企业必须根据发展战略制定学习成长战略。在制定学习成长战略时，企业家要分析企业所处的环境和企业本身的资源（可以应用战略分析工具），弄清自己究竟什么是要解决的关键问题？在学习成长战略确定以后，根据不同的层次需要学习的内容是不同的。对企业家来说最关键的是从观念的转变开始，战略的管理能力、领导力、用人的能力以及监控企业不要偏离目标的能力和整合资源的能力尤为重要；不管采取什么样的学习方式如：向标杆学习、典型案例学习、向错误学习，也不管是向外资公司、民营企业、或是研究咨询机构；总之企业家要学习的是经过实践检验成功的规律，是企业赢的规律性的东西，任何成功的个案都没有很大的价值，因为非规律性的偶然的机会主义的成功是没办法复制的；“隐性的规律”就象埋藏在海底的巨大冰山一样，虽然看不见但决定了企业的成功。对中国企业来说如何更好的使用管理工具，在管理的科学性方面多下工夫。企业必须不断总结，总结自己的、别人的失败案例，要明白学习的目的是应用，提升企业的增长力和免疫力；企业在学习时还应该能穿过时空的隧道看到未来的标杆企业，发现新的蓝海，前瞻性和眼光永远是企业家要修炼的目标。只有这样中国企业才能快速、持久的增长。