问题一：企业经营战略的体系构成

企业经营战略是企业为了实现长远发展目标，对内外环境进行综合分析后所确定的谋划和方略。它包括三个层次：

1. 总体经营战略，即公司级或总公司级的经营战略，主要考虑市场需求、竞争状况、资源供应等多重因素，并分为不同类型如发展型、稳定型、紧缩型等。

2. 经营单位战略，即各经营单位在总公司或集团公司总体战略指导下，为达成总公司发展目标而制定的长远性谋划和方略。

3. 职能战略，也叫分战略，是运用各种专业职能来确保企业总体和经营单位战略的实现。内容涉及战略思想、战略目标、战略重点、战略方针以及战略对策等。

问题二：公司的经营策略详解

公司经营策略是企业为了获得竞争优势和超常收益所采取的具体行动方案。包括：

1. 总成本领先战略，企业通过严格控制成本，努力降低成本以维持竞争优势。

2. 差异化战略，即提供别具一格的产品或服务，功能多、款式新或更加美观，以赢得超常收益。

3. 集中化战略，企业主攻某个特定的客户群、产品系列的一个细分区段或某一地区市场，以更高的效率和服务赢得竞争优势。

问题三：现代企业经营战略的特点

现代企业经营战略的特点主要体现在以下几个方面：

1. 战略性：以战略思想为指导，制定与实施企业营销战略。

2. 长期性：战略目标是企业发展的方向，需要经过若干个阶段来实现。

3. 系统性：企业战略需考虑各种资源和因素的优化组合。

4. 相对稳定性：在长期的战略实施过程中，需保持一定的稳定性。

问题四：企业的发展战略及形式

企业发展策略是企业整体性、长期性、基本性问题的计谋，主要有以下几种形式：

1. 拓展型战略：积极进攻，适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业企业。包括市场渗透、多元化经营和联合经营等策略。其中，市场渗透可通过扩大生产、提高能力、增加产品功能等策略实现。

2. 多元化经营战略：企业同时经营两个或以上行业的拓展战略，有助于充分利用经营资源、缓解竞争压力、分散风险。其形式包括同心多元化、水平多元化和综合多元化。

3. 联合经营战略：两个或以上经营实体横向联合的拓展战略，有利于实现资源有效组合、增加经营资本、增强竞争力。

在中国，联合经营还可采取企业合并、企业兼并等形式。企业合并是通过资产、关系、经营活动的统一实现共同法人资格的联合；而企业兼则是通过购买或交换股权实现企业控制权的转移。

问题五：企业战略管理的内容

企业战略管理的内容涵盖多个方面，包括但不限于：

1. 确定企业使命和愿景：明确企业的发展方向和目标。

2. 分析企业内外部环境：包括市场需求、竞争状况、资源供应等。

3. 制定企业总体战略和经营单位战略。

4. 实施职能战略，运用各种专业职能保证总体和经营单位战略的实现。

5. 进行战略执行和控制，持续监控和评估战略执行情况并及时调整。

以上内容仅是简要概述，如需详细内容可查阅相关教材或咨询管理专家。企业战略管理涵盖了对企业发展的全面规划与执行监控。战略的制定需基于外部环境的深度分析和内部条件的清晰认知。

企业战略的形成过程包括明确战略思想、分析内外环境、确定战略宗旨、制定战略目标和重点、制定对策、综合平衡并比较评价各种方案。战略的执行则依赖于组织架构和员工的协同工作，通过综合经营计划、专业计划、预算和作业计划等来具体实施战略目标。而战略控制则是对执行过程中的成果与预期目标进行比较，及时调整偏差以保证目标的达成。

实践表明，随着市场变化，适时进行战略调整是必要的。这需要建立预警系统来监视市场变化，对企业的发展方向、专业选择、产品结构、资本结构、资金筹措方式等进行持续的研究和战略重组，使企业能够适应市场并引领市场。

关于战略管理理论的演变，自20世纪60年代以来，学者们的研究不断深入。初期的理论强调企业需适应环境，通过组织结构的调整来配合战略的实施。到了80年代，竞争战略理论成为主流，重点在于获取竞争优势，包括选择有吸引力的产业和确定自己的竞争地位。

从营销角度看企业的经营战略，主要有领导战略、挑战战略、追随战略和利基战略等。领导战略是企业作为市场领导者，通过多种手段保持其领导地位；挑战战略是市场挑战者试图取得领导地位的行动；追随战略则是企业模仿市场领导者，以节约开支和市场风险；利基战略则是企业在特定市场中寻找并占领自己的位置。

市场利基者是为那些大公司忽略的细分市场提供产品和服务的公司。这些公司的专业性和专注使他们能在小规模的利润和发展机会中取得一席之地。他们的营销战略主要聚焦专业化。具体来说，他们可能会专注于特定的客户群体、产品、地理区域或专业特性来实现更高效的定位。他们需要适应自己的生存空间和盈利模式，形成独特的经营策略。

企业战略管理涉及多个方面，主要包括战略分析、战略规划、战略实施和战略控制这四个动态的环节。企业首先需要认清自身的发展现状，了解内外环境的基础条件，进行战略分析。战略规划则是明确企业的发展方向、目标、策略等总体战略，包括企业理念以及具体的职能战略等。战略实施是将战略规划转化为实际行动的过程，包括企业资源的配置、年度计划等。而战略控制则是确保企业战略在实施过程中得以调整和优化。企业战略管理的核心是确保企业能够应对各种环境变化和挑战，实现可持续发展。

企业经营战略的制定过程是一个复杂且系统的过程，主要包括以下几个主要环节：形成战略思想，这是从模糊到明确的过程，需要从战略思维开始；进行环境调查，包括内部和外部环境的调研，以明确企业的优势和劣势、机会和风险；接着是拟订、评价和选择战略方案；然后是将选择的方案具体化并落实；最后是在实施过程中根据环境变化对原方案进行必要的修改和调整。这些环节都是为了确保企业经营战略的制定能够科学、合理、有效。同时需要意识到企业战略管理的重要性和复杂性，确保战略的有效实施和企业的长远发展。

企业经营竞争战略主要包括总成本领先战略、差异化战略和集中化战略等。总成本领先战略强调降低成本以维持竞争优势；差异化战略则是提供独特的产品或服务来建立竞争优势；集中化战略则是主攻某个特定的客户群或产品系列的细分区段。先进管理模式的引入也是企业经营中的重要部分，需要充分认识到其必要性和复杂性，做好充分的环境分析和支承条件准备。企业决策者应重视并倡导精益生产的应用，认识到其长期性和艰巨性，做好打硬仗的准备。借助专业咨询公司进行项目式推行可以有效降低风险并更易取得成果。这些竞争战略都是为了帮助企业在激烈的市场竞争中取得优势地位。国有企业在经营中面临的挑战及其解决路径

国有企业历来面临着强调管理的同时又显现出管理上的不足的矛盾现象。其背后的主要原因是国有企业在管理思想、体制及模式等方面存在着显著的问题和矛盾。

思想层面的问题。部分国企将管理视作表面工作，有时过度简化管理或将其过于理想化，这使得企业陷入一种理想与现实之间的错位状态。

管理体制的落后。当前国有企业的管理体制往往过于行政化，经济组织在运行中往往受行政影响过大，导致管理制度的规范性和效率性不足。

管理模式粗放。一些国有企业的管理模式仍带有浓厚的经验主义色彩，过于依赖感觉和经验行事，缺乏科学、精细的管理模式。

这些深层次的矛盾和问题直接关系到国有企业的经济效益和市场竞争能力。若要充分发挥国有企业的巨大潜能，并真正提升其管理水平及市场竞争能力，就必须解决这些矛盾和问题。

目前，我国国企干部的管理仍然多采用计划经济时代的管理模式。这种模式以行政任命为主，与市场经济所需的企业干部管理方式极不协调。这主要体现在以下几个方面：

一、管理层次不清晰。按照现代公司制度，股东应行使出资人权力，并通过董事会等机构形成权力分层。但在实际操作中，国家不仅任命董事和董事长，还涉足经理层的任命，这导致董事的权力被削弱，实际权力更多地集中在经理层。

二、管理职位不明确。国有公司中，从董事会到经理层再到各类职能部门的领导干部设置过多，这使管理部门很难深入了解每个公司的实际情况并进行有效管理。

三、管理环节不全面。在国有企业高管人员的管理中，往往存在管理方式单一、直接管理过多等问题。过分强调委派（任）而忽视委托的关系，这导致了管理力度的不均衡。

为了解决上述问题，国有企业需要从管理体制、管理模式和管理思想等多个层面进行深入的改革和创新。只有通过科学的制度设计、合理的权力分配和精细的管理模式，才能有效地解决当前的矛盾和问题，激发国有企业的潜能，并提高其经济效益和市场竞争能力。