对于大型集团的掌舵者而言，如何对下属企业进行有效管理并非是简单的问询。每家企业的管理策略，都需根据其实际情况量身定制，因为单纯的理论指导是远远不够的。随着企业规模的扩大，集团化发展已成为众多企业的*路径。企业集团已然成为现代经济发展的中坚力量。但集团的成立、联合后，并不是所有企业集团都能妥善处理母子公司之间的关系，从而避免内部矛盾的激化或导致核心企业的衰败。

在国家对企业集团的试点指导意见中，明确指出了集团核心企业对于紧密层企业的主要经营活动应实施的六个统一标准。这六个统一在某种程度上强调了集团中心的集权统一管理，但同时也突显了集团中心应关注的重点和自身的工作重心。在实际操作中，集团中心的管理模式可能需要细化为更多的具体操作方式。

## 二、集团公司管控模式的多种形态及特点

集团公司管控体系的构建是一个复杂的体系，它涉及到三个层面的问题：

首先是具体的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控方式。按总部的集权分权程度不同，可划分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种模式。

### 操作管控型：

此模式下，总部从战略规划的制定到实施都会深入介入。例如人事管理不仅制定政策，还负责下属公司关键职位的选拔与任免。这种模式下，各下属企业业务的相关性要求较高，总部职能人员规模可能较为庞大。如GE公司在过去曾采用此模式，后因调整转为战略管控模式。

### 战略管控型：

在此模式下，集团总部主要负责集团的财务、资产运营和整体战略规划。各下属企业也有自己的业务战略规划，并需得到集团的审批与建议。此模式中，各下属企业的业务相关性同样重要，但集团总部的规模并不要求很大，更侧重于综合平衡和提升集团整体效益。多数大型集团公司都采用或正在转向这种管理模式。

### 财务管控型：

此模式中，集团总部主要关注财务和资产运营、投资决策与实施监控等。各下属企业有各自的财务目标，只需达成目标即可。如和记黄浦集团，其业务范围广泛，总部主要负责资产运作，因此职能人员并不多。

还有经营式、战略式和控股公司等模型，其基本原理和集团中心的控制方式与前述模型相似。也可分为具有纯粹出资功能的母公司和具有生产经营功能的集团公司两类。前者不直接指导下属子公司的业务，后者则通过集团战略、业务单元战略和职能部门等方式对下属子公司进行协调和影响。

## 三、健康推进集团母子体制管理的措施

鉴于企业集团母子公司的管理关系的重要性，理顺和解决这种关系显得尤为迫切。特别是在我国相关法律、法规尚未完善的情况下，广大企业实践者需要积极探索和实践，以推动企业集团的健康发展。

### (一)转变管理观念：

企业集团组建后，母公司领导需转变管理观念，更新管理知识，提升领导水平，以适应集团化管理的需要。包括管理思想的转变、管理职能的转变和管理方法的转变。

### (二)理顺管理关系：

建立母子公司管理体制，需明确母子公司的出资关系，建立资本联结纽带，完善集团功能，规范成员的权利和义务。具体包括：

1. 明确出资人与被投资企业之间的关系，母公司依法行使出资人权利。

2. 确保母公司与子公司之间的法律主体平等关系，不违反法律和章程规定，直接干预子公司的日常经营。

3. 明确母公司与主要成员企业之间的关系，母公司应负责制定和实施集团的长远规划和发展战略等。

通过上述措施的实施，可以健康地推进集团母子体制的管理，确保企业集团的持续、稳定和健康发展。界定管理职责与内涵，优化集团公司对子公司的管理行为

一、明晰母公司对子公司的管理内容与行为

母公司作为控股股东，根据子公司章程的规定，通过其法人治理结构的运作，参与管理和决策。股权管理是母公司的重要职责之一。对于全资子公司，母公司实施更深入的产权管理，并对其主要领导进行委派、考核与奖惩。母公司还涉及发展管理、财务监管和日常监管等方面。

二、完善管理体系，确保企业集团运行机制到位

建立权责明确的母子公司管理体系是处理集团内部问题的关键。既要维护母公司的合法权益，又要尊重子公司的独立法人地位。为此，需要完善企业集团的领导机制、一体化发展机制和激励约束机制。

三、针对集团公司管控中的主要问题提出解决方案

1. 如何有效管控快速发展的公司？需引入“集成的管控模式”，明确战略方向，调整总部职能定位，同时完善支撑体系。

2. 对于通过行政手段组建的集团公司，应明确业务战略，突出主业，加强总部服务职能，整合集团资源，形成核心竞争力。

3. 改变不适应环境变化的旧组织结构。业务的多元化要求集团组织结构适应多元化管理需求。转向事业部制或矩阵制组织形式时，需关注总部的五大职能，特别是领导和共享服务职能。要根据企业的生命周期调整组织结构。

四、处理集团公司对其上市子公司的管控问题

对于我国的集团公司而言，其与国外公司的运营模式存在显著差异。一种常见的现象是，集团公司的部分资产以子公司的形式先行上市，而非整体上市。这种母子公司的关系有别于一般非上市的母子公司。其核心差异体现在多个方面：

上市子公司在法律上不仅要遵守《公司法》，还必须遵循《证券法》、《上市公司治理规则》等法规，接受国家证券监管机构的监管。除了维护母公司的权益，上市公司还需兼顾广大中小股东的利益。第三，上市公司的运营必须保持独立性，不得与母公司混为一谈，更不能由母公司随意处置。第四，上市公司的信息公开透明，不得进行“黑箱操作”。

许多集团公司并未充分认识到这些差异，导致一系列问题。例如，过度包装上市，优质资产全部转移到上市公司，母公司随后从上市公司中随意获取资金；集团公司作为大股东行为能力不足，仍按行政隶属关系直接管理上市子公司，随意下发“红头文件”；集团公司总部定位不清，对上市子公司的经营活动干预过多，损害其独立性；通过关联交易进行利益转移，损害其他股东利益；对上市子公司的信息披露不足，甚至造假，以达到内部人控制的目的。

为了有效管控上市子公司，集团公司首先需要从源头上把关，避免过度包装上市，将所有低效和无效资产留给自己。要清晰区分与上市子公司的关系与非上市子公司的差异，不要将公众财产当作自家财产随意处置，避免违规违法。第三，学会按上市公司的治理要求，通过董事会行使对上市子公司的股东权力，展现自己的意愿。上市是对集团公司管控能力的更高要求。

关于员工的管理和“主人翁意识”，大部分员工的视角多局限于自己的薪水，看不到企业更强能带来更多收益。他们认为企业变强是老板的事。这种想法在一定程度上是对的，因为在有些企业里，主人翁意识强的员工并不受重视，而弱的员工只关注自己的利益。环境影响会消磨原本积极的员工的“主人翁意识”。这样形成恶性循环，企业可能面临破产，员工可能失业。

对于员工的管理，在小型企业中，制度管理尤为重要。好的制度需要适用于所有人，包括老板。制度也要有一定的灵活性，“小事讲风格，大事讲原则”。在制度框架内，给予员工一定的“宽容”，他们会在放松的同时遵守制度。除了制度，培养员工的“主人翁意识”也至关重要。奖赏制度要明确、适度，经常开展活动，将“主人翁意识”灌输给每个员工。广开言路是一个有效的方法，及时了解员工想法和家庭情况，给予他们关怀和惊喜。

对于中大型企业而言，员工和老板之间的沟通较少，自上而下的生疏导致沟通不便。这会导致人才的建议不能及时反映到高层，因为还隔着主管和部门经理。沟通的不便会导致大的方针策略不能更好地实施。在这种情况下，董事长、总裁要像对待员工一样对待部门经理，再进行“基层调研”。否则会出现员工只关注自身利益，而董事长只注重长远利益的情况。这时沟通成为关键，要让更多员工了解企业的状况。

至于战略管理，它是公司对自身长期发展所做的全面、深入的思考。“战略”是一个广泛应用的概念，指的是重大、长远、带全局性的谋划。尽管我们可以在概念上对战略管理和日常经营管理进行划分，但在实际管理活动中往往难以分清。战略管理本质上是一种管理思想，强调的是战略意识或战略性思维的运用。成功的公司通常都非常善于思考，对外部环境具有敏感性，并了解自身内部情况。因此这些公司虽然没有明确提出战略或没有明确的战略规划，但管理者仍然具有战略眼光。

战略管理是企业在复杂多变的市场环境中，为了寻求长期生存和不断发展而做出的整体性规划。例如，国家电网公司在2017年召开了一次重要的战略管理会议，强调公司应紧紧围绕战略引领这一核心，坚持稳中求进，积极推动变革创新。会议认为，通过优化战略管理体系，丰富理论体系，完善工作体系，强化支撑体系，公司能够取得显著的战略成果，改革发展也会不断实现新的突破。公司的综合价值将得到充分彰显，创新能力也将得到不断增强，朝着建设“一强三优”的现代公司迈出了坚实的步伐。

具体来讲，战略管理是在符合公司使命的条件下，充分利用环境机会并创造新机会，确定经营范围、发展方向和竞争策略，优化配置公司资源，进而培育和保持核心竞争力。战略不同于长期总体计划，而是全局性、长远性和根本性的重大谋划。它是企业未来发展的方向和总体框架，而不是对未来行动的详细规定。在竞争激烈、变化多端的市场环境中，战略是企业谋求生存和发展的重要手段。

战略管理需要我们从长远和全局的角度去认识管理问题。不仅要把握方向感，还要注重平衡感。战略规划、经营计划、预算管理、绩效管理所构成的战略落地体系主导着企业的“方向感”，而集团管控模式、核心管理流程则主导着企业的内部平衡感。企业的投资和产业布局也直接影响着其发展的稳定性和竞争力。在日益复杂多变的市场环境下，只有运用战略性思维来管理公司，才能不断解决问题并应对新的挑战。战略规划要解决的根本问题是企业经营方向、运作方式和行为主体的有机结合问题。

对于如何培养企业员工的归属感，建立良好的企业文化是关键之一。积极、平等、开放、信任、尊重的企业文化能让员工感受到企业的价值观和文化氛围。提供舒适安全的工作环境、符合人体工程学的工作设备以及充足的休息空间等，都能增强员工的满意度和归属感。提供培训和发展机会，让员工不断提升技能和能力；给予公正公平的薪酬和福利，认可员工的工作价值；给予员工更多的关注和支持，建立有效的沟通机制等也是培养员工归属感的重要方法。企业应该从多个方面出发，建立综合性的措施来培养员工的归属感和忠诚度。