消费是在不同的企业或行业中流水消费的，消费不是独立的。所消费的产业上下业务链之间有不同的控制能力，在这几种行业中间设计一种信用工具降低客户每次消费的使用成本（如某酒商会员），还可以整合企业进入经销商的控制体系，减少中间交易环节，提升竞争优势，同样做到盈利。
这种盈利模式，一般是具有相同消费需求和能力的人，促使其在不同的服务项目或者服务平台上消费。此外，发起人或者参与者基本是在投入不变的情况下，收入增加。其建立的共同基础便是不同业务之间存在一致的交换价值。
产业互动盈利模式，是指在原来业务陷入困境或者难以提升的时候，跳出原来的一般性思路，找到新的盈利点。通过把一些与经营范围相关的业务拉到自己的经营流程中来，以结盟的方式达成客户共享、资源共赢的目的。这种方式可以达到保值和增值的目的，结盟成员之间的利益协商与分配会一定程度上避免业务贬值！
值得注意的是，产业互动区别于企业多元化发展路径。两者看似目的相同，但其过程却是截然相反。企业多元化讲究的是企业自主实质控制或投资业务。产业互动则是具有利益共享的其他企业或资源。
案例分享：临沂顺和酒行资源整合
1、神奇的“顺和万卡通”
有6年的历史的顺和酒行是山东酒行业第一家成功上市企业，在如今的行业环境下，敢于逆势扩张的酒类连锁企业并不多，因为他们大多面临着盈利模式的问题。在前几年，这些酒类连锁门店的作用更多地在于形象展示，利润主要来自看不见的团购。限制“三公消费”的政策一落地，团购销量便应声下跌。没了团购，哪里去寻找销量？
于是顺和酒业董事长马龙刚开始寻找团购，商超、烟酒店、餐厅店等传统渠道以外的资源。这些资源看似和酒行业关系不大，如健身会馆、汽车4S店、*俱乐部等会员制的服务机构。马龙刚认为，“这些正是我的目标消费群体聚集的地方。”，并将这些场所视为白酒目标消费群体的“生活圈”。
一次偶然的机会，马龙刚发现可以通过资源交换的方式切入这个生活圈。当时他受朋友邀请到一家健身会馆打球，结识了会馆的老板。得知这个会馆只向会员开放后，他向这个老板提出一项诱人的建议：“我给你带来100个新会员怎么样？”
最终的结果是，健身会馆给马龙刚100张价值1000元的印上“顺和酒行”的会员卡，并在健身会馆提供场地作为顺和酒行的形象展示柜台；马龙刚则给健身会馆100箱价值1200元的酒水，供他们作为会员礼品或招待使用。
这次的合作让马龙刚尝到了甜头：健身会馆的会员卡可以拿来回馈顺和酒业行会员，馆内的展示柜还能带动一些酒水销售。会馆也得到实惠：100个新会员以及他们转介绍来的朋友正好也都是会馆的目标人群，而用酒水作为礼品招揽其他新会员效果也不错。
用类似的方式，马龙刚还植入汽车4S店的车友会活动、房地产公司的客户答谢会、*俱乐部……在一次次的地面活动中，顺和酒行获得了与目标消费者直接交流沟通的机会，自己的会员数量也随之增长。
如果说生活圈是被其他酒商忽略的资源，“顺和万通卡”则是顺和酒行做的一件其他酒商即使想到，也未必能做的事。借用顺和酒行母公司其他产业的资源，马龙刚将万通卡在临沂落地的同时，挂上“顺和”之名，并打通山东高速ETC支持功能，使“顺和万通卡”成为一张集店面支付、顺和酒行会员及山东高速ETC功能于一身的多功能金融卡。
2、打造同城酒水配送
作为酒类连锁的后起之秀，想要后来居上，顺和酒行希望在变化中寻找突破之道。
在近一两年白酒行业开始下行的趋势中，马龙刚认为需求本身发生了一些变化：消费者从以前的拼酒量，慢慢转变为重质不重量；同时，消费者变得更加理性，希望性价比更高的产品，而不像以前一样，“越贵越有面子”。
在山东，餐饮终端的酒水加价率通常高到100%，价格远高于超市和烟酒店；而且餐饮店大多谢绝自带酒水。但是当“面子”需求逐渐被理性消费替代时，餐饮店不得不面临更多的自带酒水同时由于餐饮消费也在下降，餐饮店拒绝自带酒水时也不再底气十足。
如此情况之下，马龙刚想把酒送到餐饮店。马龙刚在线上的“酒到家”网站以及电话客服接受顾客订单，借助密集在城区的60家顺和酒行进行配送，承诺29分钟之内送酒到家，这个配送范围包括餐饮店，也就是限时做同城酒水配送。
但万事开头难，很多餐饮店不接受这样的做法，甚至抵制。很多餐饮店直接拒绝配送人员进店。但马龙刚却始终坚持。他认准三个方面：第一，凡事对消费者有利的事情，我都会坚持；第二，历史的发展趋势不可逆转，你不做，别人也会来做；第三，你烧你的菜，我卖我的酒。到现在为止，1/3的餐饮店愿意配送进店，1/3的仍然不合作，1/3的同意直接入驻他们的酒专柜。只有10%-20%的餐饮店依然不合作。于是顺和酒行在做到同城配送的同时，顺便还有机会进驻一部分餐饮店，在店内售卖平价酒水，将餐饮终端资源直接转化为自己的零售终端。未来马龙刚还有更大的计划。他的下一步是“三进”：“进社区、进乡镇、进超市”，满足老百姓日常消费的需求。
区域市场中事件的运作是很多人忽略的。我们在当地，经销商团队一般都比较弱，以前经销商也基本上没有市场部。顺和酒行原来也没有市场部的，后来勉勉强强组建了一个市场部也只有两个人，但明显是做不了事件这个事情的。但他用最简单的事件来做活动：面向整个临沂免费培训新媒体营销。这是一个最简单的事件，因为这个事件不需要动脑子也不需要整合太多的资源。这种培训现在已经做了好几届了，第一届的时候就来了300多个人，一坐坐一整天。经过一整天的共同培训，再加上晚上的一顿饭，大家都成为朋友，弱关系就变成了强关系。
此外，顺和酒行还通过体验把强关系变成自组织社区呢？
顺和酒行在线下的体验中心做了很多工作，包括从组织旅游到开PARTY，到大家都很熟悉的品鉴会等等。而且结合了市工商联的关系。在市级工商联做了十几场活动，这十几场活动围绕各种各样的体验展开。通过这样的活动，又能结识更多的人，整合更多地资源，实现产业互动盈利。
案例分享：酒店老板的整合之路
江苏有一家主营海鲜的酒店老板，酒店开业后不久，老板就认为：应该让更多的人都来就餐。但随着新酒店新鲜感的丧失,酒店客源减少，并且盈利下降非常厉害。怎么能够让更多人来就餐呢？很多人说应该进行服务整合,于是酒店就下大决心、花大力气进行服务整合。
酒店根据相关的市场调研结果，即各种客户（经常客户，家庭客户，公司员工）都要求优惠活动，进行了意见全部接受，开始改则。不过,结果大大出乎人们的意料：刚开始,人数和翻台率有些许上升，但是这种情况没有维持很久,来的人却逐渐少了,整个酒店面临着巨大亏损。
本来是为了尽量满足消费者的需求，增加客流量，增加盈利，结果现在酒店面临尴尬境地,消费者“得寸进尺”,胃口越来越大。酒店又进行了消费者满意度调查,结果,这次消费者满意度只有以前的一半了。最后，酒店老板不得不请专业人士帮忙。
专业人士告诉该酒店老板，任何整合的前提是整合者手中要有一个核心资源，也就是酒店拿什么来整合。服务行业的整合者，手中一定要有足够的领袖人流量。而提高人流量的关键就是把事情往大里做，做到在一定区域内成为一个事件或现象就可以。
这需要围绕酒店研究与酒店有关的整个价值链。这个价值链就象是一棵树，从酒店的关键目标领袖人流，这是酒店的利润来源然后逐渐往外延伸,每一条分支分权都是一个生成过程，也就是所谓的“价值链规划树”。然后找出这些价值链上的关键点人。比如，要利用旅游公司的人，就搞定导游和线路的决策人员就可以了。企业可以把资源投在这些“人”身上,通过撬动关键环节,从而撬动整个环节上的人流。企业把所有有关的价值链识别出来，并进行筛选，最终实现全面覆盖。后来，该酒店老板通过上述做法，首先整合自身所拥有的社会资源，再到相关朋友以及资源中的其他相关产业，酒店规模越做越大。
通过以上案例的分析，我们可以看出产业互动盈利模式成立时需要几个前提条件。
第一：利益前提。不管是业务结构如单一产业还是多产业集成，流程、规范、结盟成员条件要求、结盟后经营过程必须按规定给客户的利益实质、利益实现与利益再分配等等；
第二：过程协商。要实现产业互动盈利，首先要给自己的业务进行定位，看看互动的双方或者多方能不能整合在一起，有没有整合的可能性。其次，在整合之初，便要以文字或其他具有约束力的形式进行相关约束，制定好游戏规则。在达成共同利益的道路之上，双方或者多方必须协商确定统一的形象和关键诉求点，如何进行统一宣传。最后，便是利益的结算方式等。
第三：控制成本。产业互动的成本包括风险成本和隐性成本，风险成本包含隐私、泄密等，隐形成本则包含提供的附加值。双方必须在互动之前做好规划，最终确定利益分配。
