很多人都有过这样的经历：晚上一家人正团坐在客厅闲聊，突然家里灯灭了，一查开关，其他电器没有问题，只是分控的客厅灯，有一个分控不亮了。稍有常识的人知道，这不是光源有问题，就是镇流器坏掉了。但是对于灯具这种“低关注度”的建材产品，大部分人此时脑子里是一团毛线。

业主的第一反应，一般是给物业打电话，让物业帮忙安排电工师傅上门处理。好一点的物业会告诉你，这个服务是要额外收费的，电工师傅要单独约时间。接下来你极有可能进入一约再约的“约会模式”，突然发现电工师傅原来也能忙得像领导一样，神龙见首不见尾；而只收钱不干活的物业会告诉你：非常抱歉啦，先森，我们提供不了这个服务，您看是不是自己去找个电工师傅！关切之情，溢于言表。

企业的价值在于解决消费者的痛点，家居建材产品对于消费者的技术性门槛，提升了企业二次服务的价值。我在《经销商，从售后市场走向售前市场》中，对服务商品曾有过清晰的表述：只有那些消费者愿意单独付费享受的服务，才能称为服务商品；那些一旦收费，消费者就逃之夭夭的服务项目，充其量只能称为服务赠品。对于属于服务商品类的服务，完全可以考虑把他当作一个市场单独运作，进行单独的收费，可以以次数计，也可以年度打包计。而前些日子，体验“欧普到家·灯易换”的服务后，才猛然发现，不是每个人都能读懂“服务商品”这个概念的。

“欧普到家·灯易换”是欧普照明旗下新设立的一个服务品牌，按其自己的说法，目前阶段主要通过服务号预约，提供社区家庭的换灯业务，所以也有另外一个洋气的名字：O2O2F（即online to offline to family，开始还以为“F”是指通用的“factory”，后来一看，竟然是“family”，是“family”啊，好吧，有钱是可以任性的）。同时，通过招募社区合伙人的方式，由社区合伙人提供入户服务，带动所谓的“全民创业”风潮。

这是一个有着全新包装和概念的项目，与以往苦逼卖灯的形象相比，简直应该给他32个赞。但也只能是点赞而已，因为这是一个典型的“老板项目”只有方向正确（企业老板都会有比较好的感觉），在操作手法和认知上面，如果不是因为视野格局太低，就是对行业一知半解，以至于落地到售后市场的每个动作，每每都有隔靴搔痒之感。

“灯易换”，是服务商品，还是服务赠品？

要理清这个问题，对照消费者愿不愿意单独付费享受服务就可以看出，这是一个非常典型的服务商品，作为商品，“灯易换”的操作手法，就应该是市场而不是渠道。消费者买灯的时候可以要求包安装，店家只不过是羊毛出在羊身上；更何况现在网络购物，安装单独收费已经是约定俗成；即使你买灯时没花安装费，家里的灯具早晚也有坏掉的时候吧，买个配件没有哪个小店老板愿意跑到你家里给装好吧！人工也很值钱的好不好？好啦，电工师傅的价值出现了，就地解决，本地化安装，一手交Money，一手交服务，各取所需，皆大欢喜。

从目前的操作来看，“欧普到家·灯易换”这个项目，显然是作为渠道在运作，而不是市场在培养。为什么？因为在我有限的注意力资源里，我好不容易关注了“欧普到家”，通过服务号下了订单，直到约定时间的最后一秒，既没有电话说明，也没有人员上门核检，让我傻乎乎地苦等一上午。

再查订单进度，赫然标注“超期未派单”。没有原因，也没有理由。我估摸，应该是我在订单留言中写了句“灯具已买，需要提供安装服务”，人家看着没什么油水，自然就不愿意接单。没办法，只好找其他渠道搞定。这个事情几天后，有一个自称“欧普到家”的工作人员用私人手机（不是所谓的400专线哦）给我一个电话。说他们正在我们小区搞活动，前几天接我订单的师傅，因为活多，把我的订单给漏了，问我还需要服务不？接下来就是我和这位工作人员的对话：

“装灯要安装费吗？”我问

“不用！”

“不是欧普的灯也给装吗？”

“给装的”

“这个收钱不？”

“你等一下，我得问下装灯师傅！”

一会后，“师傅说了，可以装，但是要收钱！”工作人员很热情地回复。

“那你们怎么收费啊？”

“师傅说，少则100，多则500，得师傅上门看了才能决定！这个没标准，我们现在一般不提供这个服务！”

哦，弄了这么大动静，还注册了个子品牌，原来仅仅是为欧普灯具做配套服务用。既然是一个独立的子品牌，而且水电服务是一个强需求的商品，更何况水电服务本身具有很强的共通性，仅仅为欧普的产品提供免费的安装服务，通过售卖配件，不仅难以实现自身的市场化运作，还会将一个原本可以无限做大的平台，越做越小，况且你不制定收费标准，电工师傅也会私下里瞎收。收费提供所有灯具产品的安装服务，不仅解决了消费者的强需求，还实现了对其他品牌灯具消费者的销售截胡和售前教育，这个平台才开始有那么点意思。

后来一想，人家为什么要给我电话啊？再一查订单状态：订单已分配。原来如此，人家也是有KPI考核的！

传统企业商业模式升级，是应该寻求增量，还是盘活存量？

既然是市场化运作，就应该实现效益和效率的双向优化。我们来看看“欧普到家”这个项目是怎样“劣化”！

先说说效益部分，由于模式的设定，“灯易换”本想靠着检测、拆卸、安装、送货4大免费服务项目，用免费吸引人流，用服务售卖产品实现盈利，好像挺互联网思维的。设计者显然是一个只见过互联网，还不会思维的人，想法很美好，现实很残酷，too young，too simple。

你当大部分消费者是上个世纪末，刚接触互联网的傻小子，不明白你那点小九九？这年头，趁黑杀高价的概率还有几成？还想趁着宰一个算一个过日子？提供的四大免费服务，灯具检测，本来就是一个不清不楚的概念，请问中国有几个消费者家里的灯具检测过，没有的需求在这里瞎诌，这和当年进社区，穿个白大褂就敢给大妈开药的江湖医生有什么区别，如果检测后的灯具出现短路、或者财产损失，欧普给赔不？拆卸和安装本就是一套动作，难不成你给我拆下来了不给我安上去？送货还要收费，建议再去温习下什么是服务商品，什么是服务赠品的概念，再来编概念。

所以，一句话，“欧普到家”根本就没有效益机制，盈利从何谈起？

再来说说效率。欧普现在*的优势是什么？当然是庞大的经销商体系。欧普现在*的担忧是什么，自然是经济环境不好，会影响到门店的盈利能力。弄一个“欧普到家”，做一个增值服务的项目，出发点好的，但路子走得有点邪乎。目前，“欧普到家”在各大城市诚招社区合伙人，要求人家有车、有钱、有团队、还得注册公司，据了解，社区合伙人要从总代理处进货，总代理只留5个点的费用，利差由社区合伙人所有。先不说增加这样一个层级，总部对社区合伙人的控制力一定会削弱，仅总代理这块，私下加价和售后服务的意愿上就极难控制，而总代理的服务水平会传导给社区合伙人，到时候再看消费者受怎样的气吧！

其实，这里涉及到传统企业模式升级，是应该优先存量的盘活，还是寻求增量的释放。招募社区合伙人提到了要车、要钱、要团队，而最关键的电工资源却没有列到其中。执行到最后，社区合伙人一定沦为某一级的压货层级。这是让不专业的人做了不专业的事。而谁最擅长水电工资源的调拨呢？显然是那些开了这么多年灯具店，对哪个电工师傅，跑哪几个小区门儿清的经销商们。不把这些经销商、地头蛇盘根错节的社会资源挖掘出来，整合起来快速启动市场，而去找些满腔热血的创业青年做社区合伙人，这种情节，只适合在以后写回忆录的时候煽煽情，真要落地操作，还是要三思而后行。

“互联网+”时代商业模式的升级，除了服务思维，轻资产和连接思维才是重中之重，这和Uber没有车，天猫没库存的道理是一样、一样的。

“欧普到家”应该为谁服务？

从这个“高端大气上档次”的名字O2O2F，我原以为“F”是指“factory”，寓指工厂的柔性化生产、用户的定制化需求。因为在其网络宣传文案上，也是赫然写着“主要提供家庭照明的多样性家居服务及定制服”。结果再仔细一看，是“family”而不是“factory”，好吧，你狠，一个肾脏也能活，只是累点。

对欧普渠道的发展历史，我算是知些根底的。早年在家居渠道，风光一时无二，商用渠道被雷士照明压得踹不过气来。后来好不容易通过“欧普小泉”这个品牌，在店铺照明这个细分市场杀开一条血路，才在商用渠道里有了一点积累。再后来，HAY集团给欧普做了品牌规划，提出了一个“家商共举”的口号。也就是说，在家居照明增量有限的前提下，全力通过蚕食商用照明的市场，实现稳健增长。

灯具的替换，不仅仅在家居市场是强需求，大量企事业单位，包括数以百万计的个体门店，哪一个没有灯具替换的需求？尤其是个体门店，无论是灯具使用时间和数量，都是普通家庭的数倍。而且他们也是属于没有组织归属、很多事情需要小老板们求爷爷告奶奶，一件一件地亲自搞掂的。如果“灯易换”的服务对象，只是to family，不仅丢失了一块*的市场，让项目盈利可能一减再减，还将企业“家商并举”的策略沦为口号。

别给我说，你今后会弄个什么“欧普到店·灯易换”，重复建设、资源浪费的老路子，国家发改委上个世纪末，就已经发文深度讨论过，咱就不再费这个口舌了。

业务模式的设计，不能光有漂亮的英文单词，还得有落地赚钱的本事。

“欧普到家·灯易换”，摸了一手好牌，打出的却是四个二带两个王，一副分分钟被人截胡的样子！