海尔正在进行的创客运动把众多的外部专家引入到了海尔内部，大量外部资源的对接为一场全民创客注入了新的活力。在线员工、u盘式的员工在组织中正发挥着越来越有趣的作用。

人力资源政策仍然认为，为一家公司工作的大部分应是这家公司的员工，但正如前文所说，我们已经看到事实并非如此。为公司工作的一部分人是派遣员工，另一些是外包公司的员工，另外一些是年纪较大，已提前退休的兼职员工，但是他们仍然为公司做具体的专项工作。总之，组织中劳动力的来源已变得多样化，我们再也不能像过去那样，把组织当做不可分割的整体来看待了。

无论这些员工是派遣员工、临时人员、组织自身的员工，还是外包公司、供应商还是经销商的员工，他们都在为公司工作，然而很从企业主只关心自己的法定员工，甚至在食堂中为此划分了界线，以显示自己的优越感。

对于这些人才派遣公司来说，他们宣称的是，他们在销售的是生产力。然而这些生产力是高是低，还要看用人企业如何去配置、管理和激励他们而定。

被分割的人群中，有的是蓝领工人，他没有什么技术，受过的教育很少，通常在工厂或办公室里做些简单重复的工作。在中国上个世纪80〜90年代形成的民工潮中，绝大多数农民工所扮演的正是这样的角色。另外一部分则是知识工作者，他们是某个领域的专家，并以专家的身份在组织中做贡献。在组织中，他们当然有上级，但知识工作者却不是“下属”，而是“伙伴”，在他们的专业知识领域中，他们理所当然的认为应该由自己来发号施令。另外，更为重要的是，知识工作者并非同质化很高的人群，因为只有专业化的知识才是有成效的。他们每个人的专业方向都不尽相同，每个人都有自己的优势和特色。

这样的组织分割对人力资源管理当局来说意味着什么？至少是曾经习以为常的人力资源政策的破产，管理人群的结构已经天翻地覆，可是政策还一成不变。被分割的组织至少意味着管理方式的变革，以适应新的生产力的要求，他需要我们停下来思考：

如何让企业内、外部的员工获得相对公平和公正的待遇，以让他们心无旁骛的共同投入到组织工作中？

如果让企业外部的员工同样获拥有对企业的认同感和归属感，我们的政策需要做出怎样的调整以示对其的尊重？

如果发挥出企业外部员工的生产力，这与内部员工的政策应有什么样的区别，才能让他们的知识为企业作出更多的价值？

所有这一切对现有的人力资源政策来说意味着什么？从哪里开始改变？

作者：彭信之

骐骥资本联合创始人、*·*管理学院讲师、国家开放大学特聘讲师、*社会组织学习中心顾问、*青年社区导师、《商学院》、《社会创业家》、《商界评论》等多家主流财经媒体特约撰稿人。

长期从事*管理思想的研究与教学，对创业教育、儒学经典、组织学习亦有深入的钻研和实践。培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。