一、现状

二十年多年前，当号称“中国灯都”的古镇，还是满眼荒田的时候，老赵就开始在灯具行业里打滚。虽然早些年自己开工厂亏得一塌糊涂，但是自从2000年回到老家P市，一门心思做经销商开始，老赵的事业慢慢走上了正规，生意日渐红火。在地产高速发展的近十年，老赵在市区连开了3家专卖大店，年零售额轻松过千万，俨然成为P市灯具市场不可小觑的零售力量。

位于P市1000公里外W市，经销商老李进行的营生，与老赵比较起来，显得很不入流。他是做家电维修起家，自己也接了一些品牌售后维修业务，成品和配件多多少少也有一些备货。因为有着良好的政府关系，他的客户大多数都是企事业单位、政府单位。维修范围从过去单纯的家电维修、扩展到水电修理、管道维护、设备养护等，甚至是客户提出的其他个性化服务。经过十多年的发展，老李的维修中心，常年的专职维修工将近50个人，各类专业的维修器械投入近百万。

二、危机

2010年后，受到各方面因素的影响，地产迅速降温；以天猫为代表的B2C市场的快速崛起，对线下实体门店的冲击无异于雪上加霜。建材产品销售趋势的急剧逆转，让刚过上两天好日子的老赵，仿佛挨了一记闷棍，除了位置很好的1家专卖店还能略有盈余外，其他2家专卖店，摊上人工、房租、水电等日常消耗，基本上是开一天亏一天。看着跟着自己十多年打江山的店员和伙计，老赵实在下不了这个狠心，将这两个店一关了之。

W市的老李，也有自己的烦恼。“十八大”以后，政府和企事业单位的各项外包项目，招投标的透明度越来越高，过去单纯靠关系拿维修的外包项目的可能性越来越小。对于老李自己来说，他也急需寻找新的业务渠道来突破自己的瓶颈，而不能吊死在一棵老歪脖子树上。

2015年，*是O2O的风口。打车、餐饮、洗车、家政……凡是人能想到的，居民有潜在需求的，各类创客包括传统企业，都以搭平台的概念，利用互联网的模式，将线下的存量市场对接，或者开辟新的增量市场。这其中较为知名的就有打车的滴滴、餐饮的美团、洗车的e洗车、做家政的熊猫拿拿等。而在其中，就包括以居民水电维修为突破口的“XX修吧”品牌，他们以APP软件为平台，以各类灯具、管材门店为据点发展水电工，以门店推广来发展用户，通过低价年费的方式，将低频消费变成打包消费。“XX修吧”借着O2O的风口，2015年在线下各个渠道大肆招商和发展网点。

三、选择

对于身处不同城市的老赵和老李，成为“XX修吧”品牌的线下经销商，是一个不约而同的选择。

对于老赵而言，自己的门店里本身就有很多关系电工，平时是按安装灯具的件数收费。当然，因为长期合作，有时安装的价格比较优惠。这些水电工在为用户提供安装服务时，还能帮助自己推销店内的产品，实在是一举两得。自己注册成为线下维修的签约网点，并将手头上的水电工发展成为在“XX修吧”平台上的注册维修师傅，实际就是在自己不增加任何成本的情况下，多了一条拓展生意的渠道，增加了溢价收益，这不就是现如今最火的分享经济的概念吗？

对于老李，更是义无返顾地要加入“XX修吧”线下签约网点。自己本来就是维修团队出身，大量的专职维修人员，正需要从单纯的企事业单位的维修服务，转到尝试民用维修业务的发展，老李认为自己的模式才是真正的分享经济的概念。但是，早期“XX修吧”品牌来到W市拓展市场的时候，“XX修吧”市场负责人认为，只有拥有实体建材门店的经销商，才是“重资产”经销商，有恒产才会有恒心，建材门店类型的经销商才是发展用户的核心。所以，对于老李这种“轻资产”经销商的“投诚”，“XX修吧”的市场负责人开始并不上心，只是考虑到W市一直没有开发出像样的门店经销商，而老李又反复沟通、再三要求，W市的维修中心经销权才最后批给了老李。

四、结局

2015年O2O的风口一过，大批O2O的创业项目被拍死在沙滩上，维修平台的O2O也不例外，“XX修吧”的运营或多或少也受到了影响。像老赵这种建材门店型的线下维修网点，刚刚入伙的时候干得挺欢，发传单、进小区、联合居委会和街道办事处的力量做宣传，但最后发现加上厂家支持的5、60号人马，在一个地级市辛辛苦苦干了三个月，最好的时候一个月也才能发展不到100个付费的注册用户。

老赵发现，很多居民用户确实对水电维修有潜在的服务需求，但是当用户家里的马桶不漏水、水管不堵塞、灯具不爆掉的时候，用户的消费痛点是无法激发的。绝大多数的老头、老太太都是手上接过传单，嘴上说“哎呀！这是一个好东西”，但是边走边拎着装满青菜的塑料袋，最后补充一句：“我家里东西坏了，一定打你们的电话！”而那些拿出真金白银购买年度用户资格的人，都是家里已经出现了水电故障，急需提供维修服务的人。“XX修吧”的年费不到200元/年，在天猫家装馆的上门收费标准，一盏吸顶大灯的一次性收费，有些企业都超过200元了。门店掌握的水电工资源大多是松散的非雇佣关系，不少注册的水电工嫌出工单次收入少，不愿在平台上接单，即使平台强行派单，也会和用户电话再次确认新的收费标准，否则也不出工。“无单催单、有单不接、接单议价”成为门店型经销商水电工出活的常态。

这样的局面，直接导致水电工和平台、用户的关系变得紧张，门店和水电工的关系也开始变得微妙，自然也会影响到经销商老赵对维修平台的看法：这个本地化服务的生意，好像不仅没有带来额外收益，还影响了我原来的合作关系。

老赵的结论是，靠低价吸引用户购买年度资格，用年度收入弥补低频消费的缺陷，这种用卖保险的理念，靠控制赔偿概率来提高收益的方法似乎在现实操作中很难实现。

作为曾经被扣上“轻资产”帽子的经销商老赵，在这一轮O2O的本地化服务的浪潮中，反而显得游刃有余。除了借助品牌和平台的信誉、以及自身的各类关系，将过去在企事业单位维修项目，用平台背书的方式来规范自己公司行为外，同时在向民用市场转型的过程中，因为自己全职雇佣了大量的维修工作为正式员工，在员工的技能培训、考勤管理、服务态度等各方面都能加以全面的约束。而对于做惯了企事业单位的机电维修、高压维修的维修师傅们来说，换根水管、装个灯具来说，简直就是小菜一碟。维修师傅还更愿意接民用家庭用户的订单，工作环境相对简单，问题也容易处理。

老赵说：如果平台解决不了电工收入太低的问题，他也不可能得罪这么多年的合作伙伴，接不接单还是水电工说了算。

老李说：如果可以，明年我还想再多接两个地级市的维修经销权。

五、反思

2015年的O2O热，既让无数创业资本和创客疯狂，也因为“线下与线上互动”的概念，席卷了无数希望蹭着风口“转型和升级”的经销商。但也正因为风口的狂热与喧嚣，无章可循、一哄而上，那些被裹挟在风口里的实体经营的经销商们，在风口骤停之后，正面临着何去何从的尴尬境地。

经销商模式的互联网化或者适应互联网化，是一个必然的趋势。这里包含着两层意思：经销商要么触网，在互联网的生意模式里找到自己的定位；要么调整核心价值的输出方式，适应线上渠道对实体门店的冲击和竞争模式。

作为曾经的线下价值的提供者，经销商老赵和老李都是互联网化的尝试者，他们也是这一轮互联网化浪潮的典型代表。在建材行业受制于地产行业的下行影响之下，从售前市场走向售后服务，通过售后来影响售前的方式，成为很多建材经销商的优先选择。

从老赵和老李的阶段性结局来看，建材经销商谁应该转型、应该如何转型、应该转到何方，在老赵和老李的转型对比之下，似乎都有一些可以借鉴的答案供我们参考：

1、谁是重资产？谁是轻资产？

从维修平台的角度来说，资产的轻重取决于售后投入的多寡。在建材行业，门店的重资产主要是在售前市场，成品库存、实体的店面、导购及销售人员的支出等。相反在售后维修部分，水电工是松散的合作关系、送货司机是收入最少的员工、少量配件库存甚至有些时候还要拆成品零件做售后。

维修中心则不同，因为以企事业单位的售后为主，他们投资了大量的专业设备在售后市场，而且维修人员都是专职管理，对售后服务的质量有明确的保证。在某种意义上来说，他们才是维修平台真正的“重资产”持有者。

判断一个经销商是否是“重资产”，不是看他的总资产有多少，而是看他在计划进入的市场投入了多少。

2、互联网的转型与升级，到底是重资产有优势，还是轻资产有优势？

互联网化后，很多创新的业务模式都提出了“轻资产”的概念优势。认为将每个消费者自有商品的空闲价值让渡出来，然后通过网络连接的方式进行供需匹配，就能够形成自有商品价值的二次增值，比如说我以前提到过的优步。但这里存在的一个问题是，由于是空闲价值的让渡，提供服务的一方是非专业人士（私家车司机）或者不愿意提供专业服务（专业维修工只是想赚点零花钱），卖家门槛的降低，最终一定会影响到买家的消费质量（比如大量补贴降低后，服务质量下降）。还是那句话：没有利润，哪来的服务！

经销商要做业务模式创新，必须要在自己重资产的部分进行创新和坚守。否则那种“有枣没枣打三竿”的做法，最终只能是竹篮打水一场空。

无论是线上还是线下，无论是售前还是售后，“有恒产者方有恒心，有恒心者方能做好产品”是一个颠扑不破的真理。

3、建材类的低频市场创新如何才能有活下来的机会？

维修平台民用市场的突破，*问题在哪？其实还是消费频率偏低。而在这一股O2O浪潮中，低价补贴成为主要的关键词。低价低频市场如果不能形成自我造血机制，死亡只是时间问题。

老赵之所以折戟沉沙，是因为老赵在维修市场是抱着打游击的态度，能打则打，不能打则跑，不增加投入，多一条赚钱的路子，挺好！但显然民用市场低频低价彻底击碎了老赵的美梦，甚至影响到了他售前市场的社会关系。打不赢就跑，结果就真跑了。

老李之所以看到希望，是因为在企事业的商用维修市场，老李就能很好盈利。民用市场的服务，只是将他的专业能力进行了复制和转移，既能保证服务的质量，还能提高服务的范围，这是真正实现了空闲价值的让渡，这也是两个经销商形成差别的关键所在。