我在这里说的发展较慢是针对于制造业情况来说的，其实整个经济情况发展还是较快的。但为什么我们这个行业没有较大的发展呢？这是我们首先要讨论的。为了说明这个问题，我们先看一下什么是制造业，制造业行业属性是怎样的。在国内, 我们把原材料转换成具有效（价值）的产品过程叫制造业，这是比较准确的定义。现在我国基本上把它当做重要的支柱产业来看，这个产业投入大，人员众多，但发展并不快。从细分的角度看，比如：传统制造业中的机械、冶金和化工，就不如新兴制造业中的信息和生物产品发展快。从产品对象来看，机械、电子类的离散制造业，石油、化工等流程工业以及钢材等混合制造业，相互之间的发展都不平衡，与其相关产业链的有相当大的关系，但发展慢是主要的情况，为什么呢？这正是我们今天要探讨的。 放眼望去，我国制造业的总体规模与发达国家相比还小，仅相当于*的1／5，日本的1／4；制造业的人均劳动生产率远远落后于发达国家；技术创新能力薄弱，有自主知识产权的产品少；低水平生产能力过剩等等这些原因是其中之一，但最重要的原因是，我们缺乏成长快的机制环境（行业内的小环境）与领先市场的品牌观念，虽然我们很努力，但大部分是消耗在机制上。
如果说，其它行业相对走在前面的话，那么制造业，就很落后。 最近耶鲁大学的教授陈志武先生说，人们在单位时间里创造的价值在整体上很低，每人每年能完成的交易次数和交易量都会很少，经济增长就慢。而制造业的这种情况就非常明显。 当然具体的快慢还有地区性的差异；如：珠三角装备制造业在彩电、冰箱方面；新型装备制造业方面，如IT产业的发展相对较快，但传统的重型制造业也比较慢，比如沈阳的输变电、机床等，虽贵为机床之乡，但我们很难听到或者感受到它在市场上的影响 。由于计划经济体制的束缚，使我们为机制付出的代价就更大。
比如，人人都有感受的例子。从申请注册公司到真正得到营业执照以至开业，一层层审批过程是创业者要经过的第一道关，走完这一道关所需时间的长短基本能反映一国、一地区的制度环境是否有利于创业和更广义的市场交易。在加拿大,这一过程最快，只需2天，*需7天，意大利最长需时121天，在中国需要111天。（当然现在这个时间有所改变）按每年250个工作日计算，在中国和意大利，创业者平均要等待半年左右才可注册好一个公司并开业。 为了弥补这些制度成本、规避交易风险，人们不得不格外地勤奋、一天工作十几小时、收入少，都把青春年华耗在饭局和没完没了的审批手续上。为什么我们一周七天都不分白天黑夜地工作，晚上十一、二点还在通工作电话？这都是我们为制度成本必须付出的代价。
同样我们的制造业企业环境也很相似，有多少时间用在了不着各种手续的审批上了，有多少时间是浪费在人情关系上了。我们经过马拉松式的谈判，好不容易与外商签下了定单，但却陷入了利润很薄的境地，这实际上是我们只关注客户本身，却少关注市场，眼光短浅，更不知品牌战略为何物的原因之一。 没有清晰的战略思想，没有带有自主知识产权的品牌，如何与别人进行竞争呢？现在我们的企业干的是大量来料加工的活，技术含量不高。只是给别人打工，谈不上什么高利润，只知生产不知营销。众多廉价劳动力的勤奋工作，只能在经济增长初期弥补制度资本的不足，这是中国经济近二十几年高速增长的重要原因。但是有关统计表明，越勤劳的国家，人均GDP反而越低。 当一个国家的制度机制不利于市场交易时，人们的相当一部分勤劳是为了对冲制度成本。 这些国家的公民不仅必须更勤奋地工作，而且只能得到更低的收入。
同时，我们也看到，当一个国家的制度机制不利于市场交易的发生与发展时，一方面市场难以高效发展，另一方面，人们的相当一部分勤劳是为了对冲制度成本，是“无用功”。同样的，我们制造业企业如果不转变市场观念，只在人力成本与 生产能力上较劲，没有品牌战略，只能是付出的多，回报的少。再加上我们的管理问题，使我们付出更大的成本。 所以说，品牌是的长期战略，随时有绩效支持品牌的成长，而不是短期行为，背离品牌定位的中心，必需全心投入去做，才可能改变这种局面。 制造业的市场心态？ 现在制造业企业是什么心态？我想大致有三种状态：一是低成本的制造中心；（这种情况最普遍，但缺乏可持续性）二是上游企业的服务伙伴；（层次稍高一点，讲求物流管理与售后服务）三是跨国企业的延伸企业；（此时必需与跨国公司同步管理，形成品牌对接，加强服务的增值空间。）这三种状态反映制造商（供应商）企业的三种活法。如果说消费品企业的竞争意识较强，是“大学生”的话，那么制造业企业在公司治理结构、战略、各项管理上还是“小学生”。有关调查显示：很多企业重战术轻战略、重公关轻管理、重销售轻营销、重关系轻市场、以价格竞争为主导、以采购商主导而非消费者获权。 实际上，较少上升到一个更高层次看产品的市场问题。
实际上，我们的企业在全球产业链中的战略与战术层面视角是怎么样的呢？是不是长远的呢？有战略的呢？比如在公司治理、供应链管理、运营策略、企业文化。在物流、信息化、市场营销、创新管理、高效团队等方面，有没有有效的管理，这两个方面，无论是战略还是运营，我们是要达到可持续发展，那么如何达到？就是要把握住全球市场的竞争趋势，建立长期战略，落实消费者为导向的企业文化。从工厂、伙伴、延升企业到自己建立的品牌。不过有部分加工商只需看定单客户的脸色就可以了，他不需要看市场就可以活下来，而且可能活的很好，但要发展必需跳过客户看市场的状态。 “世界工厂”为什么？ 现在，很多人都以中国是“世界工厂”为荣，倒底世界工厂能给我们带来什么？有一位学者把欧洲称作“牛顿的欧洲”，把*称作“爱迪生的*”，把日本称作“没有牛顿、爱迪生，只有硫磺和石灰岩的技术强国”。可就是仅占世界人口2％的英国、仅有200多年历史的*、自然资源极为贫乏的弹丸之地的日本、挑起了两次世界大战的德国，都在历史的不同时期扮演着“世界工厂”的角色。世界工厂使这些国家走上快车道。如今，中国也走到了这个地步，是机遇也是挑战呢，我们说工厂仅仅是工厂，它不是公司。
工厂是生产产品的，而公司创造品牌的。“世界的工厂”一方面是机遇，另一方面的是挑战。机遇是使们快速存活，挑战是我们要在这样的状态下长大，就困难了。那么跨国公司为什么看好中国的市场呢，为什么要把我们当成“工厂”呢？究其原因，主要是人才和市场这两点。 据统计，世界500强中的400多名已经进入中国，中国大陆共有39万家外资企业安营扎寨。残酷的市场竞争根本不会允许中国企业随随便便就成长为*品牌。 目前，中国大陆的主要出口国家和地区为美、欧、日、韩、中国台港和东盟，占目前整个出口总额的80.1 ％，而这些国家和地区同时又是跟我们竞争最为激烈的地区。 自1996年起，中国已经连续7年成为世界反倾销头号目标国。截止到2002年底，共有33个国家和地区对中国发起558起反倾销，涉及商品 4000余种，金额达160亿美元。而世界发达国家对中国的定位就是廉价的组装车间和销售大卖场。美、欧、日、韩等发达国家对第四次世界范围内的产业转移实际做了如下分工：高技术部件制造部分在国内，一般零部件生产和组装将在其他发展中国家和地区进行，最终产品从这些国家出口到世界各地。 所以，没有人会将一个*品牌拱手送给中国，但如果不抓紧时间成长为*品牌，我们可能连给世界做加工车间的权利也会被剥夺，情况就是这么严峻。 而联合国工业发展组织统计说，中国制造业已占整个世界的第四位，包括能源、化工、建材、纺织、家电、电子等十几个行业的百余种产品产量已经位居世界第一位。与以上数据极不相称的是，世界100个*品牌中，*、日本、德国占了2／3，中国知名品牌却属凤毛麟角，近乎空白。 世界经济学家认为，真正的世界工厂，是指一个国家的制造业中有一大批企业和众多产品在世界市场上处于相对垄断的主要地位。世界上没有一个国家仅靠为别人代工就可以成为世界制造业中心，也没有一个世界制造中心不拥有属于自己的成批的*品牌。
当然，跨国公司的大举进入，我使们有机会学习进步。有机会奠定我们的品牌发展基础。但我们不能仅仅满足于做工厂，而是要做品牌。好在许多跨国公司还没有很好地找到感觉，这给我们的成长留出了很大的发展空间和时间。 以家用电器制造业为例，世界白电*伊莱克斯进军中国已经 7年，一直在做高端还是做低端之间犹疑不定，在白热化的价格战中也经常会发现它的身影。 据帕勒咨询公司调查，在中国国际家电品牌影响力排名中，伊莱克斯已经落到第20位。世界白电巨头惠而浦在中国屡屡呛水，收购雪花、水仙等皆无功而返。 但这种情况毕竞是少数，更多的是大举进攻的态势。所以，无论中国工厂开有多少，都不会影响跨国公司的发展？他们从不担心，教会了徒弟饿死师傅，反而是工厂开的越多，他们本土化就越强，扩张的步伐就越快。 对此，东芝（中国）有限公司新闻发言人表示，我们企业有很多条路可以走，一个真正的商人不会在乎商品产自哪儿，而只在乎它贴着谁的商标，理性的日本人并不担心中国会超过日本。因为他们牢牢把握住自己的品牌。 实际上，我们应该越来越感觉到来自南亚次大陆的压力。
印度已经连续7年以仅低于中国的速度发展。与中国不一样的是，优良的英语教育背景和数百万计的技术工程师已经使印度开始迈入更具有国际竞争力的信息技术、生物工程、医药等领域。 更何况中国即使成为“世界制造中心”，也并不意味着中国就是商品价值链中获利*的赢家，因为，在现代国际经济秩序中，经济利益的获得不仅取决于生产能力和生产量的大小，更取决于知识产权的归属、产品附加值、资本实力和销售，而这些上游和终端的环节优势都在外国企业手里。也就是说，品牌在外国企业手里，我们只是挣一些辛苦钱，孩子是别人的。 几乎所有的跨国公司都表示，工厂放在中国，中国生产的产品与在跨国公司本国生产的产品没有任何区别。跨国公司视品牌为生命，他们的原则是决不在质量上妥协。 也有人质疑：为什么同样的生产流水线、同样的机器，德国就能产出奔驰，而中国不能？奔驰公司的施密特先生说，这不是个简单的“因为中国没有德国那么好的技术工人”的问题，而是没有这样的文化与市场心态。另外，工人心态服务问题也很重要，在德国工人眼里，所有的产品都是艺术品。而我们仅仅就是产品。 接下来的问题是我们能生产优质的产品，
为什么我们不能拥有自己的品牌呢？我们常说，产品是工厂生产的东西；品牌是顾客购买的东西，产品可以复制，而品牌则是独一无二的。产品可能会很快过时，而成功的品牌却是永恒的。我们代工的东西没有核心竞争力，我们之所以能成为工厂，之所以是工厂，是因为我们的价格与质量，但这种处境无论我们怎样干，都不是最后的赢家，而这个产品品牌的拥有者才是。 实际上，光有产品好还非常不够。张瑞敏提到对他影响颇深的一件小事。有一次，张瑞敏参加一个德国公司的晚宴，在与老板的太太交流时，老板的太太表示知道海尔，也在德国见过海尔的产品，但并不会买海尔，而只买“米勒”。而“米勒”还不是一个**，但是在欧洲特别在德国是非常响的牌子。后来张瑞敏也测试过米勒的产品，认为海尔的产品不比米勒差。但在这位太太的印象中，“米勒不是电器，米勒是艺术品”，就像两个人，表面没什么差别，但是气质却是不一样的。可见产品的内涵是多么的重要，也就是我们说的品牌。 这件小事让张瑞敏对海尔的国际化战略增加了更深一层的理解，他说，海尔不仅要走出去，走进去（即三位一体：当地设计，当地制造，当地营销），更要走上去。对于走上去的理解，张瑞敏认为是“三融一创”：当地融资，当地融智、当地融文化，进入主流社会创造品牌，否则就不可能真正吸引当地消费者。现代营销之父”菲利普·科特勒博士说，“中国不仅要成为世界的‘生产车间’，还要成为世界的‘营销车间’。”
因此，产品最后经营的是文化、是经营产品之外的深层次的品牌。众所周知，*的市场和营销是*，我们不可能一下子学会他们绝学，但我们会发挥我们的文化优势，把基本功做好，把我们的品牌融入他们的社会。 我们沈阳华晨这一点己经起步了。他们1991年开始进入汽车行业。从国外资本市场融资来支持海狮的改造，支持中华轿车的开发和发展。这些年通过不断在资本市场上的积累和本身企业利益的积累，汽车已经成为华晨最重要的一个板块。华晨把汽车作为主业来发展，用金融来支持汽车发展的手段。要有这样的转换，必需做自己的品牌来支持，要建立公司的品牌。同时加强人才的积累，经验的积累和品牌的打造。比如：他们开发了有自主知识产权的中华汽车，走了自主品牌的道路，由中国没有汽车的品牌的积累，致使国内消费者的认知还很限，但这一艰难的一步走过之后，就完全是另外一种天地。
中国企业的相对优势 现在对于多数中国企业来说，想发展壮大，但我们没有产业视角，只看到销售而看不到品牌。只看到近期而看不到长远是不行的。而现在之所以还能生存，主要还是靠本土一些相对优势，主要有三点。 一、是生产要素的比较优势 具体讲，就是劳动力成本低。我们在国际上出售的主要是劳动力密集的产品，包括我们的商业，与发达国家相比劳动力成本比较低。而制造业的大部分企业都具有这种特征。
二、是本土市场优势 由于我们是在本土市场，对我们的文化非常了解，对人文地理的把握、风土人情的把握，吃穿偏好以及对当地政府、环境的了解比较清楚，使我们比外国竞争者具有一定优势。但如果与本企业相比，这种优势就没有了。
三、是后发优势 同时，我们可以以较低的成本学习别人的经验来提高我们的竞争水平，包括先进的技术、先进的管理，以减少了我们的成本。但是，市场竞争越来越激烈，供过于求，让们的优势快丧失怠尽。 全球经济低迷，令全球的生产能力大大富余，制造业产能有30-40%是过剩的。如：日本汽车的生产能力可以供给全球、中国玩具的生产以力供全球也没有问题，而WTO之后，使我们与世界超强企业在一个起跑线上。那么多产品与服务，为什么别人要选我们的产品呢？ 当然，凭着我们这点优势，搭上代工的班车，可以使我们有一些发展，但要像当年“四小虎”那样在国际市场上扩张会越来越难了。我们的贸易顺差正在逐年减少，使我们看到，一个重要的政策结论就是要更多地重视国内市场的开发。如何重视呢？
一是加强市场开拓的竞争力，
二是使低成本与品牌的意识结合在一起，重组新的品牌竞争力。 当然，讲到竞争力，多数人很容易就想到发达国家的那些国际大公司的技术、资本、人才、创新、管理这方面的竞争力，使我们无法与之竞争。 这实际上我们讲的是一个综合的竞争力，品牌实力的体现。有一组数字可以说明一些问题。 中国人均GOP只有近1000美元，而*是38620多美元，你怎么追？以我们增长8%计，*增长3%，需要68年才能赶上，如果我们是7%，*是4%，则需要118年。追上去的含义是指人均GDP要相等。怎么增长呢？你就得卖得出去产品与品牌才有竞争力，才能赚钱，才能持久以恒地发展，才能实现资本积累，才能一步一步发展下去。这是一个残酷的现实。如果竞争力单单就是指有资本、有技术、有人才、那么再过20年我们也未必能追上，好在我们的管理在提高，世界极的CEO在成长，我们的商业文化在发展，品牌意识在觉醒。“道”和“术”正有机的结合，使我们超常规的竞争成功成为可能。 在当前阶段，多数企业还能活下来，没有被挤垮，而且还能发展壮大，主要还是要靠这些相对优势，只有把相对优势逐步过渡到“比较高级”的优势时，才可能有一席之地。 什么有比较高的优势，那就是品牌核心力的优势。建立和发展我们的品牌文化。 长江的项兵先生说，我们与*企业的差距就是赚钱能力的不同，赚钱能力低下，主要是管理能力的不同，其中就有重要的品牌管理能力的不同。
代工不是目的 １、合作的核心目的是学习 与大企业合作？是利用同竞争对手合作以获取新技能或新技术的方式。日本公司是从其竞争者合作中学习最快，也获益最多的，他们通常花很大力气去学习别人的长处。 2、学习的态度最重要 日本公司的经理们常说：“我们的西方合作者用老师的态度对待我们，我们感到很高兴，因为我们感到自己是学生”。甘愿做小学生，这也是我们企业必须的态度。 3、学习要始于高层 高层管理要如同避免财务危机一样，致力于提高企业的竞争能力。高层管理人员要向中层、一线的人员说明，如何在合作中获取知识。并告诉合作伙伴的实力和弱点，并让他们知道如何掌握特殊的技能方可支持公司处于竞争领先的地位。 4、将竞争者的技能内部化 “为什么他们在这项技术上投资而我们不？”，学习者提出这些问题表明积极赶超对方的态度。所以，合作中要学会粗略的估计竞争对手在什么地方更好、更快、成本更低；把这些评价转化成内部目标；制定新标准，将工作现状提高一竞争对手的水平。竞争性合作的好处就是在学习中缩短差距。 5、传播学习成果 企业要在内部建立信息收集和传播部门。他们负责收集什么样的信息，并负责把信息送到合适的部门。日本公司的经理定期巡视联盟中的所有员工，定期举行会议，让全体员工分享新知识并决定谁在获取某些信息方面做得最好。跨国公司中国谋略
1 、先打好坚实的国内基础，然后再到四处布点 成功的全球品牌是先打好牢固的国内基础。它们常常是本国市场中领先的或主要的竞争者。而这不单是指市场份额，它们还常常具有良好的品牌形象。因此，一个首要的步骤就是要保证在国内树立起一个良好的品牌形象。 在进入国际市场之道，首先要拥有一个强劲的本土品牌或全国品牌，这是至关重要的。一旦达到了这个目标，而且公司相信自己作好了走向国际的准备，那么就应该分阶段开展进入国外市场的工作。
２、必要时根据当地文化和喜好作出调整 世界*品牌虽然采取始终不变的定位，但是它们对本地的差异如文化差异却相当敏感因而会在必要时对品牌作出调整，但前提是这种调整不会偏离战略品牌平台。这就麦当劳所做的那样，他们会照顾到文化差异，在不影响质量的情况下调整食品的成分。
3、在各处保持统一的品牌定位 不管在何处经营品牌，都应该保持统一的定位。由于定位是以特定的产品类别为基础的，因此可以始终如一地表达同一个信息，为国际顾客提供同样的消费价值。换言之，定位针对的是相似的需求，包括理性需求和情感需求。定位还努力寻求全球性细分市场，寻求它们的共同点而差异性。
4、宣传都要忠实于品牌价值 全球品牌始终忠实于其品牌价值在许多情况下还是忠实地品牌的个性特征。对于强大的品牌来说，这种战略是主要的发展动力。与品牌特征不一致的事情坚决不能做。没有哪个世界知名品牌能在不保持统一性的情况下而获得众人订可的。对于消费者来说，统一性意味着信任感，而信任感则是建立品牌忠实性和友谊的基础。 5、作好长期作战的准备 品牌建设不是一项短斯的工作或战略。它需要大量的时间和大量的投资。因此公司既要作好短期准备又要作好长期准备。例如，它首先要考虑到质量、服务和短期利润。然而，它又必须不断从长期了同发促销品牌，在作出可能影响品牌未来的短期决定时，如作出削减成本这样可能影响一顾客品牌体验的决定时，要保护好品牌。 6、面临困境仍要不惜品牌投资 国际品牌和全球品牌都免不了碰上这样的情况，即有的国家经济衰退或以济发展减缓，从而导致压缩广告和促销预算的压力。但是*的全球公司即使是在困境中也仍继续进行品牌投资，它们发现，这样做能扩大市场份额，提高品牌忠实性，因而是值得的。
未来要做中国的自己的品牌 最近《财富》杂志新出的500大榜中，又多了5家中国企业，这一次与上一次不同，是真正的中国制造。如宝钢、上汽这样的企业，不是过去金融、能源这些垄断行业。我的观点是，中国制造业正转型中，未来的中国制造，可能是“中国制造、国际品牌、国际价格、全球销售”。在装备、治金、化工等中国优势领域，会出一批具有国际整合能务的龙头企业。世界经济发展规律告诉我们，人均GDP超过1000美元，人们的消费开始向发展性和享受性转变，表现在产品上，中国人的消费级别也从千元级、万元级向十万元级转变(住房和汽车)。 这意味着中国的品牌消费群体正的崛起。 中国的品牌经济时代己经到来。
做事、做市、做势 为什么我们中国企业的销售额老是做不大？为什么*公司一做就是100亿-200亿美元的销售额，而中国企业费死劲总在200亿人民币左右打转？按理中国市场这么大，国家经济规模在增长，企业的规模应该同步增长，实际上不是这样，因为我们的市场主要在国内，没有一个全球性的企业，就算海尔也不能说是完全意义上的全球性企业，因为他还在做市场阶段。中国的企业从做事起步，然后走到做市场，下一个阶段就是要做势了。做势的主要方法就是做品牌。
要做世界极的制造企业 做势成就*的制造企业。一方面从企业的实践（practice）为路径；包括：企业战略、客户导向、全面质量管理、劳动力管理、操作流程、生产能力、新产品开发、生产技术、供应商关系等。另一方面是以经营业绩（performance）作为标准；主要是：质量、交货期、成本和响应能力。前者为做事、做生产操作，后者是做势、做品牌管理。质量是产品的生命，交货期是信誉，成本是品牌的溢价能力，响应是产品的品牌影响力，无论经营生产还是经营信誉，都可以用品牌的大旗来统领。我想信，把握住品牌也就把握住了企业长大的核心竞争力。 相信，不远的将来，我们也会产生像西门子、大宇、东芝、GE 这样的大品牌企业。成为世界制造业品牌的一员。最后我做一点小小的总结，结束我今天的演讲。
1、学习能力是发展的第一动力。我们的企业要善于学习。
2、企业的心态是：逐步升级，永不满足，不断创新，挑战自我。
3、发展的路径是：起步于代工，成长于市场，不仅要销售，更要品牌。
4、在以合作中生存，在学习中进步，在竞争成长，在竞合中胜出。
