有多少总经理在做员工的事？

闫骞予

　鱼钩与长矛，是一个比喻，这个比喻源于08年奥运会安全保卫中的一个分类。这个分类把奥运会中发生的事件分为两部分：一类是鱼钩事件，一类是长矛事件。
　　所谓鱼钩事件，就是把一些国际上认可但我们不一定认可的事件，比如集会，贴标语，喊口号等当成“鱼钩事件”，即事件本身并不是新闻，对方是要等你上钩，然后把一个不是新闻的事件，激化成新闻。
　　所谓长矛事件，就是那些国际上不认可我们也不认可的事件，如爆炸，暗杀，武力攻击等事件。这类事件的特点是，对方一开始就选择了暴力攻击的方式，而这种方式是为国际社会所不容忍的，既然大家都不容忍，那么我们所采取的行为就容易得到认可或同情。
　　有了这一分类，整个奥运会的安保体系就进入了战略管理体系。可以说，也就是从这一分类开始，我们建立了自新中国成立以来公共安全的“精益管理体系”。
　　这一体系有什么好处？或者说战略管理有什么好处？最简单的回答就是，如果没有这样一套体系，政府与公安高层们都在做什么？而有了这样一套体系，高管们又在做什么？
　　如果我们从一生的角度来看所谓的成功与失败，为什么在差不多同样的环境下，有人可以从容地做出一番伟业？而另一些人却到处碰壁？结论是，所谓的成功人士，无非是那些在正确的时间，正确的地点，做正确的事的人，而那些所谓的失败者，大多是那些在错误的时间，错误的地点，做了错误的事。
　　正确的时间，正确的地点，做正确的事，这就是战略。也就是说，我们的总裁要懂得如何面对鱼钩类事件，不上鱼钩的当，而真正把时间放在长矛事件上。
　　一句话：总经理要做总经理的事，要把时间放在长矛事件上。总经理不要做员工做的事，要懂得拒绝鱼钩的诱惑，不要被鱼钩“钓”上。
　　我与一个企业家讲起这个分类，一讲完，这个企业家就坐不住了，立即大声地说道：原来我在做员工的事！我浪费了自己多少时间呀，怪不得我没有周末，没有休息时间，原来是我被“鱼钩”钓住了。
　　“为什么这么说？”我问到

　　“我每天很早就到公司，然后发现总有人做的不对，于是我就到处指导，表面上看我给这些员工的行为提供了价值，但实际上，真正让产品产生价值的是他们，不是我，我是总经理，我应当去建立一个为客户创造价值的战略与环境，而不是去具体指导某个人”。
　　当然，我们并不是说总经理不能指导某一个员工，但如果总经理总是一到办公室，就把时间花在指导一个个具体的员工身上，那公司的战略，公司的方向，或者说其它的员工如何办？
　　可见，总经理指导某个员工是“鱼钩行为”，而总经理通过战略来指导所有的员工，才是真正的“长矛行为”。总经理一旦被“鱼钩”钓住，当管理者把大量时间消耗到“鱼钩行为”上时，不仅员工由此会失去自主与独立工作的能力，而且真正应当关注的长矛行为却被忽视了。
　　现在的问题是，为什么这些企业家或管理者在创业的时候，往往会很“战略”，大多会选择正确的时间，正确的地点，做正确的“长矛之事”。为什么成功之后，却有相当多的企业家或高管却被告鱼钩“钓住”了？
　　在近十年的企业咨询与培训中，我接触过大大小小上万个企业家与高管，与中国很多*的企业家或多或少都做过交流，有的甚至成了知音。公正地讲，我所接触的这些企业家或高管都有其优秀的地方，所谓的“成功自有道理”。
　　但还有另一句话，正是这句话使很多企业家被鱼钩“钓住”了，这句话就是：“优秀往往是卓越的敌人”“成功往往是更成功的阻碍”。
　　为什么优秀反而会成为卓越的敌人？我们先看一个试验吧。*学者诺斯与安德森（Ross&Anderson）做过一个试验，这个试验的内容是先给每位参加的人输入一个错误的信息，然后让每个人列举支持或反对的理由。结果发现，那些支持理由越多的人，在正确答案公布之后，仍然更多倾向于错误信息是成立的。
　　这种现象，诺斯与安德森称之为“信念顽固症（BeliefPerseverance）”，或者叫“过度自信现象”（OverconfidencePhenomenon）。意思是说，成功者在成功之后，即使现实已经否定其成功经验过时，他们仍然会相信自己的信念是正确的。
　　这又是为什么呢？答案是“欲加之罪，何患无辞”――人们往往会去寻找那些支持自己信念的信息，而有意或者无意地忽略那些不支持自己信念的信息。也就是说，“信念顽固症”，或者叫“过度自信现象”，讲的就是大多数成功者在成功之后，只会去寻找那些支持自己信念的信息，而有意或者无意地忽略那些不支持自己信念的信息。
　　在*学者诺斯与安德森的研究中，他们发现在以下几种情况下，“信念顽固症”，或“过度自信”会让成功者感到既轻松又高效：（１）时间急迫，（２）疲惫不堪，（３）情绪激昂，（４）顾虑重重，（５）成功气盛。
　　对照一下目前企业家的心态，这些词是多么生动的现实写照呀？也就是说，处于这种状况的企业家或高管，正在享受着他们的“信念顽固症”与“过度自信”，而这会让他们很轻易就被鱼钩类事件“钓住”！去做本应当下属或员工去做的事，却把战略给忘记了。
　　怎么办？怎么让企业家或高管们进入战略状态，去做长矛类的事，而不是沉湎于成功而被鱼钩“钓住“？我的建议有三个：
　　第一、建立做事的“原罪感”，从原点上建立起“长矛”战略思维。所谓“原罪感”，就是*的投资大师索罗斯所说的名言：“我容易犯错”。这句话对于企业家与高管的意义，在于指出了一个我们不太愿意存认的事实，即，人其实是很渺小的，困难中的自信是一种美德，而成功后的自信，多半是一种狂妄。面对成功，有效的办法是告诉自己：“我会犯错”――而如何不犯错，那就是敬畏规律，“若神（规律）不在，一切皆无”。
　　第二、建立起面对客户的“空杯心态”。何谓“空杯心态”？据说古时候一个佛学造诣很深的人，只拜访一个老禅师，老禅师十分恭敬地接待了他，并为他沏茶。可在倒水时，明明杯子已经满了，老禅师还不停地倒。他不解地问：“大师，为什么杯子已经满了，还要往里倒？”大师说：“是啊，既然已满了，干嘛还倒呢？”禅师的意思是，既然你已经很有学问了，干嘛还要到我这里求教？
　　市场经济中，最体现规律的那便是客户的行为，客户需求是一切竞争的起点与归宿。所以，面对客户需求，倒掉一切自以为成功的经验，留出一些空间给客户，有客户价值做“心之主导”，自然就不容易被鱼钩“钓住”。
　　第三，建立起回报员工的“感恩之心”。经营企业有两个原点，一个是客户，另一个是员工。所谓的战略之道，《论语》中说得很好，那就是“己欲立而立人，己欲达而达人”。如果我们想成就一番事业，那就先成就客户与员工的事业，如果我们想做事顺利，那我们就先要让客户与员工做事顺利。
　　所以，客户给予我们利益，而员工却是实现这种利益的核心。如何感恩员工，回报员工？我觉得最好的方式是制造员工成长的制度、组织与文化环境！猛虎只能生存于森林，雄鹰只能飞翔于天空，优秀的员工只能生存于良好的制度与流程中。所以，对猛虎*感恩与回报就是更辽阔的森林，对雄鹰*的感恩与回报就是更广阔的天空，对员工*的感恩与回报就是更公平的制度、组织与文化环境！