这几十年来，创新从来不是一件容易事儿

作者：邓超明

先说银行创新，从来没有领先过。

如果没有互联网金融带来的外部冲击，比如宝宝们的横刀跃马，银行总是不知道、很难，或者不愿意先行发起创新。

于是，几十年安稳日子之后，先是在互联网金融领域陆续让位一干新经济大佬，随后又失去消费金融部分阵地，现在看对公业务这块，目前仍然是银行的自留地，这些年基本上没有任何改进，连小公司开户都很难，各种门槛，也许在等待民营银行的介入吧。

其实别小瞧了小微型公司，作为长尾，挖多了也是金矿，关键是能形成高效的服务机制与落地方式。

当然，这些传统大鳄在想着怎么分食一些互联网的成果，行动了:工行+京东，农行+百度，建行+阿里巴巴，中行+腾讯，这类合作，能够孵化出成果的可能性也并非100%，金融科技、数据共享、黑白名单共享，以及大数据精准营销、网点互补跨界交叉，都是可以尝试的切入点。但最后谁主导， 客户流向谁，会引发矛盾，说到底，还是为了抢客户。

当当也在创新，而且认为自己有2个多亿会员量，能做很多事，理论上是这样。但当当的会员运营品质真的能够做很多事吗？曾经在当当买过几年书，除了偶尔收到两份邮件外，基本上没有建立起其它连接。

对比京东，差别是明显的，比如京东的会员分级、以小区为单元的社群、按会员级别划分的社群等等，会员渗透力度与激活力度都是相当大的。

话说回来，当当现在确实在尝试很多事情，不过属于原创的真不多。

2015年声称要开1000家线下书店。2016年在长沙开第一家店。如今已开100多家。在线上线下结合上，当当的策略涉及：

1）线上线下结合，同品同价，店内扫码购买，送货到家，根据线上阅读与销售数据，指导实体店选品备货与陈列。

2）图书+文创，包括创意文具、工艺品、非遗手工艺品、文玩艺术品、传统工艺工匠体验坊等。

3）打造当当文智产业综合体旗舰产品，

4）开店模式：当当阅界、当当书吧、当当车站。

最近有两个热点，一是新一佳关门，二是*百货巨头Sears裁员。

曾经的新一佳，火爆程度不差于沃尔玛，2005年的销售规模就有110亿，零售百强排名最高时位居第14名，创始人也曾在胡润女富豪榜上拿到第37名。但2008年后开始走下坡路。

问题发生后，大家都在找原因，我觉得新一佳*的失败是，没有在客户心中建立起清晰的品牌认知，没有一个到新一佳购物的根深蒂固的理由，导致竞争加剧后直接落败。背后的原因还是创新！

*百货巨头Sears的情况也不妙，刚裁员400人，关店数扩大到246家，股票也是跌跌不休。早年的时候，Sears曾经是**的零售卖场，1989年被沃尔玛超直工。之后与Kmart联手，建立电商，曾一度反超沃尔玛，但斜刺里又杀出沃尔玛，这哥子的日子就没好过。高峰的时候，2073家店铺，现在呢，快减半了。

一些保守的企业，失败的结局或早或晚都会到来，可行的策略是，打好根基、守住老业务与客户的基础上，持续创业，关键是持续，可以是每天、每个环节都有新花样，跟消费者变，跟竞争变。从很多失败企业身上都可以看出，过多守成持重，少了锐意革新。

再来看两个微创新：

一个是晨光文具，高考文案走红了，虽然内容并不是非常惊艳，画面朴实，但贴近生活，击中了一些人的回忆点，加上数幅海报齐发，优势媒介资源投放，与几家品牌联合造势，成功赢得了关注。就凭这一次，可能很多早就没有晨光文具品牌记忆的同学，重新拾起了对它的想像。这种微创新看似小，但有力量。

再一个兄弟是江小白，做酒的，做出时尚与小清新，用话题、文案与海报形成话题。你能说这不是白酒经营战场上的一种微创新嘛。当然，成功背后还有很复杂的原因，但是在白酒江湖里，这样做的就它与红星二锅头。

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