早上一个电话进来，一个企业精益负责人与我研讨如何推进公司的精益，然后把自己规划的精益的方案也给我看了一下，PPT之精美，专业之扎实让人为之赞叹。我想他一定会让我赞美他一下，但是敷衍不是我这个人的性格，说话与做事要负责任的，至少会让人受益，而不是说些冠冕堂皇让人听听起来很舒服，而没有任何实质的内容，我直接问了三个问题：<br />
第一个问题：公司最高的管理程的希望是什么：<br />
第二个问题：短期内变革可以带来客户认可和增长的要素是什么？<br />
第三个问题：从长期来看公司核心竞争力的建设是什么？<br />
针对第一个问题，这位负责人认真回答了4个问题<br />
1.     市场服务满意度的提升<br />
2.     内部快速的应对流程<br />
3.     整体盈利能力的提升<br />
4.     企业信息化建设<br />
      但是对于第二、第三个问题却没有办法回答。其实很多人对于这三个问题的核心根本缺乏基本的认知，第一个问题非常好理解，第二第三个的问题就非常难以理解的了，精益和他们有关系吗？<br />
      曾经在很长的一段时间内，大概2009-2012年，我经常和很多的企业精益负责人、精益咨询顾问谈一个问题：“精益误企”。精益明明是一个好东西，为什么会误企业呢，当时很多人起来质问我，反对我，乃至不屑表情的已经陈然而上。<br />
     我们要反思的是，我们是如何来向客户和管理成来阐述精益的：节约成本，改善利润。听到能够改善利润，大家知道这会让多少老板兴奋吗，尤其是处在中国当下，经营日趋艰难，利润堪比纸薄。让那些面临竞争，不堪其负的企业家们找到了精益咨询公司，他们凭着社会上对精益的浅薄认知：精益=降成本=提升利润，但是他们首先忘了运营的第一原则：做正确的事情比正确的做事重要。这些企业当前最重要的事情是做精益，改进现场降低成本吗？去年年底，一个和我关系不错的副总，调到了一个该公司的拖拉机事务部，负责整个运营，他在调任之后，我首次去拜访他，看完现场之后，他问我说张老师，你觉得你会帮我带来多少变化。我说大概人均效率不低于230%，他说你这么肯定。我然后打开一家工程机械公司的改善结案报告，把他们的生产组织，工艺排布，利用设备……等进行逐一比对，然后改善的方向和方法，以及后期比对进行了详细介绍后，他兴奋的说6个月后，我们来启动这个项目。<br />
      7月初，按照我们的约定，我去了他们公司，这个时候我们有充足的时间来谈论一下公司的情况，当我把公司运营调取出来之后，才发现这家年产值2个多亿的公司，一年的销售量1000台都不到，如果按照我的规划，工人们3个月可以完成全年的产能，而且大公司还要在整个投入上不低于400万。但是企业当前有更重要的事情做，那就是拓展市场。如果这个时候企业进行现场的精益变革，企业高管的整个注意力必然都在这个咨询+固定投入400万的项目上，从而让企业的重点工作推迟至少半年以上。最后我们的研讨是如何提升资产的使用效率，降低无效折旧：设计最简洁成本的拖拉机，去掉一切市场端美观的成本（可以去掉接近3%以上的成本），大批量生产拖拉机，租赁给东北和西北的大农场，降低农场的一次性采购成本和保有成本，获取与市场上拖拉机一样的利润收益，同时把这些拖拉机质押给融资机构，快速获取资金流入，省去企业的经营性融资利息支出。正确的事情必然也选择合适的时间来做，才有意义。<br />
       其实我们都知道，精益如果要成功，*的保证就是让最高的管理层能够支持这件事，获取管理层的支持，其实根本在于获取资源和其他部门的协同，减少推行的阻力。而我问这个三个问题是管理层每天必须考虑的问题。要达到获取高层支持的目标，只有在思维和做事情上能够与其保持一致。其实很多的时候，高管是很忙的，他们希望我们能够具备他们思维的做事，然后做不到又不断的批评，因为需要我们用正确的思维做事，那就是按照老板的思维以*的成本做当前最重要的事情。<br />
       这个话说起来何其难，但是有句忠告，按照老板说的工作做错了，也是我们的问题，这是执行的艺术。曾经碰到东莞一家公司精益负责人，冲我抱怨，年初的时候老板布置了一大堆的精益推进工作，每项工作都如期完成，但是到了年底老板还是指责其工作跟上公司的步伐和要求。他说自己委屈死了，当时就想拍桌子不敢了，事情是你老板布置的，我们精益部门以超强的执行力完成了，要错也是你老板的错啊。<br />
         我认识一家电动公司的基地负责人，老板来了之后，告诉他准备招聘1500人，确保旺季的时候不要市场断货。老板说的，做吗？有的时候未必，这里我们要知道老板的初衷，企业的问题是旺季断货，而补充1500人只是一个手段，但是对于老板来说，他没有测算过雇佣1500人的措施对公司的来说是否经济，这只是一个建议的措施，不是最后的决策。后来经过这个负责人分析之后，采取低端产品OEM，高端品牌知己做的方式，公司没有招聘一个人，相反每台车的加工成本比知己做还便宜几元，同时还确保了无限的产能。中国的老板太辛苦了，中国企业家有企业么有家，他们要管理工作太多了，他们不可能是个全才，不可能事情面面俱到，因此才需要我们这些做事情的人有独立思考的能力。<br />
       同时我们还要和高管保持在运营思维上的一致性，比如在企业行业成功特性上，比如上图的家电行业，为什么同样的产品，国外的比国内的贵，有名比无名的贵，很简单，对于家电行业的经营核心是创造品牌，提升品牌溢价，但是我们做精益的执行者和一般的顾问这样的思维就比较欠缺。<br />
       如何弥补自己的运营思维不足，可以通过学习和模拟来训练。当然最好的方式还是有一个好老师。到今天做了好多个项目，最成功的是让一个公司的一家基地进入到整个集团公司的3000多家企业的第五名，至于说无法结案至今还没有出现过。我强烈的建议公司开一期《顾问式企业精益推进》课程，为大家在精益推进的原点选择上就和高管保持一致，确保项目基本不会失败。同时也需要将中间的利益设计，说服训练等顾问的技巧向企业内的精益负责人传输。总之成功的第一步，从原点开始，从自己运营思维训练开始。<br />