中层经理人培训班10月13-14日韩超老师【听课笔记】
导师简介
韩超：武大经理人培训班授课老师，主讲《情境领导力》、《高绩效团队的融炼》。
管理学博士，工商管理硕士MBA，机械工程学士，中国管理案例共享中心高级讲师，北京大学和清华大学、东北大学等国内多所高校继续教育学院和商学院管理课程特约讲师，多家商学院总裁班特聘讲师，2008年度中国MBA十大创业人物，出版着作《管理复盘》。
什么是情境领导力？如何打造一支高绩效团队？管人和管事有何不同？上周末，我们非常荣幸邀请到韩超老师为武大经理人培训班学员带来《情境领导力》和《高绩效团队的熔炼》课程。在两天的授课中，韩老师结合管理技术与案例分析，用生活和身边的常见实例论证，转识成智，通俗易懂，在授课的同时，韩老师还积极为学员们解答企业管理中的问题，课堂互动性强，气氛轻松愉悦。
情境领导力
情境领导力是什么？
情景领导理论，由行为学家保罗?赫塞博士提出，他认为领导者应随组织环境及个体变换而改变领导风格及管理方式。只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标。
领导上下管人，流程横向管事
不管是大型企业还是中小型企业，领导者所要面对的，无外乎人和事。尽管管人和管事是相互联系，不可完全割裂的，但管人和管事的思维还是有所不同的，管人是建立认同，管事是风险控制。然而在企业里，很多领导喜欢管事管人打包，一件很小的事情一旦参杂进人的因素，就会变得很复杂，使企业的执行力和效率大打折扣。如何正确处理管人与管事的区别？韩老师提出“领导上下管人，流程横向管事”，领导管理例行的事务越少，越有利提高团队的执行力和增进团队的凝聚力。
颠覆硬性思维，形成软性思维
人的左脑是趋于理性的，是硬性思维，适合用来处理事情；右脑是感性的，是软性思维，适合用来处理心情。韩老师举例说明了不要用自己的思维去解读别人的行为，在一种思维走不通的时候，不妨换一种思维方式考虑问题，缺态度补态度，缺能力补能力。
管理是结果导向，企业家需要首先明确想要得到的结果，再采取相应的行为，使用管理手段，达到想要的目的。领导思维的关键就是先梳理好事情（流程、规则、制度）再管人（价值、文化、心态）。
管理问题的诊断和匹配
员工的关键行为指标：意愿与能力
情境领导行为指标：支持与指示
面对团队中不同的人员出现的问题，需要先诊断，后匹配。
根据员工的发展和所处阶段，以意愿和能力来划分，可以分为四种类型。而透过领导的日常行为，可以把领导者的行为分成两种：指挥性行为和支持性行为，以这两种行为指标，可以将领导分为四种类型。
相对于员工的四个不同阶段，领导者也应采取四种不同的领导模式。
1、员工处于高意愿低能力阶段，领导者要采取“指挥型”来引导并指示员工；
2、当员工处于低意愿低能力阶段，领导者要采取“教练型”来解释工作从而劝服员工； 3、当员工处于低意愿高能力阶段，领导者要采取“支持型”来鼓励员工解决问题。
4、当员工处于高意愿高能力阶段，领导者则要采取“授权式”将工作交付给员工，领导者只需做观察和监控的工作。
只有管理风格与员工的成熟度相匹配，才能发挥员工的*能量，实现管理的*效率。
武大中层干部培训班课程总结
在管理中，将事的问题转化为行为问题，不要把事情上升到人的问题。通过事情作为载体，提升人做事的意愿和能力，还需要根据具体情况诊断和匹配。情境领导提醒我们，不要用我们以为的对的方式对待每一个人，因为每一个人的个体属性不同，存在差异性。
现在怎么做不取决于应该怎么做，而取决于如果这么做了，会产生什么样的后果，这叫系统思考。管理没有标准答案，但是保持对问题持续和深入的思考才是解决和改善管理问题的*途径。
高绩效团队的熔炼
高绩效团队的总体设计思路
团队是一对多的管理，在大多数时候，企业不是重新组建一支团队，而是在现有的团队上进行提升。要打造一只高绩效的团队，首先需要明确思路：
1. 纵向推进上下级权利制约
2. 横向咬合跨部门协作沟通
3. 内部精益向管理要效率
4. 外部整合设法融入横向流程协作
系统思考：见树又见林
建立整体化、结构化的系统性思考，在做选择时，看长期处理近期；看全局掌握局部；看动态把握静态。
在团队管理中，企业家常常面临帮派问题、新老难容、相互推诿、闲混日子、各自为政、骨干异类等问题，在选择管理行为时，需遵循以事为本，先改事后改人的原则。
管理横向推进的顽疾：跨部门协作
在管理横向推进的时候，常常会遇到跨部门协作困难的情况，在沟通解决的过程中，能向下就向下，不要动辄找领导，因为这会在无形中增加成本。内部要有秩序，才会有效率。团队熔炼，就是建立纵向和横向的匹配管理。领导在处理问题时只能有职务意见，没有个人意见，在处理问题后，把每一次的突发事件转化为常规事件，这样管理才会越做越简单。
变速领导力是什么？
领导者所带团队的团队规模不同，以及在组织中所处的管理层级不同，相应必须具备的领导能力和方法也不一样。不同层级的领导者所需要的领导力策略和方法大不相同，就如同汽车行驶在不同的路况和速度下需要换档一样，当管理者的职业阶梯、岗位层级和团队规模发生重大改变后，其自身的领导力也需要及时切换档位。
团队熔炼的基础：约束出效率
统一是控制的前提，规定是控制的方式，计划是控制的开始。先谈目标、责任、权力，再谈情感、兴趣、爱好。约束出效率，越约束效率越高。管理的制度保障就是:结果有标准，过程有规范，管人有制度；让规矩制度化，让制度行为化，让行为习惯化。而企业的高效执行力要做到3S管控：
1 事前计划责任，要明确谁做什么需要承担什么责任；
2 事中排查稽核，公司要横向控制，每个节点都要控制；
3 事后复盘改进，总结经验教训，落实改进。
管理复盘：萃取组织经验沉淀为能力
企业要让每个管理者把知识、能力和经验沉淀在岗位上，那么即使员工产生人事调动，
也对公司的影响不大，这样管理的有效性就会大大增加，也实现了管理人才的“先育后用”。组织最重要的学习目标是问题解决与知识沉淀，复盘可以带来组织知识积累，团队能力提升,对公司发展过程的不断复盘，让目标清晰，更坚定；对具体管理策略的不断复盘，让认知更客观，工作更务实；对项目的不断复盘，让团队积累经验，提高企业的核心竞争力。
武大经理人班《情境领导力》《高绩效团队的融练》课程总结
西游记取经队伍告诉我们，团队中最理想的状态是每个人都能找准自己的定位。团队涉及到的行为是方方面面的，在团队管理中，人和事往往是交织在一起的，我们需要做的就是面对现实，解决问题，提高效率。团队管理是描述行为，解释行为，预测行为并引导和控制行为。行为是千差万别的，但行为后面的动机和需求是有规律的。从行为背后找到行为的思考方式，从而引导和干预行为，达到想要的结果。