一、工厂的精益生产评估

 1、价值流方面

 目前和未来状态价值流图已完成，对于所有产品都有价值流实施改进计划。产品族用过程图及其它类似方法定义。

 2、5S方面

 5S所有项目是否被实施，5S已成为日常行为，全面目视化控制，优良的安全等级，有场地组织和标示，所有工具检具已标准化。工作区域和机器干净整洁，现场存放控制只有必须的物品，清除不必要项目已实施完成。

 3、可视化控制方面

 生产/质量及运作作为日常内容在信息板交流，信息每天更新，目视化易于理解，全面的可视化操作指南，异常情况目视化控制andons，管理层评审单元实施情况，中心信息系统已建立并每周更新，工作指南辅以图形。

 4、TPM方面

 TPM方法已实施，TPM培训按常规进行，工人/单元组长具有设备的主人感，OEE>85%，计划性维护>90%，预测性工具被使用，可视板用于PM计划，PM计划准时率误差不超过5%，工人进行日常清洁和检查，工人PM’s完成率100%，设备校验率100%无泄漏。

 5、设置/换模方面

 “零”设置(<3min)，所有设置均为内部设置，工具/检具成套存放且标准化，设置熟练并文件化，有正式的缩短设置计划，快速拆卸/安装/系列化，有防错措施。

 6、标准化作业方面

 所有工位张贴区域信息板的标准作业表,表明节拍、标准手持WIP,操作顺序和手工/自动时间，所有工序时间低于节拍时间，工序循环时间差距不超过20%.零加班时间，灵活的方法以应付自然生成的瓶颈，解决CT>TT的工序，若瓶颈工序显著，采用缓冲弥补。

 7、质量方面

 DPM<10,1.33

 8、供应商与材料管理方面

 100%准时交货，100%供货商认证，专门的供应管理小组，最少的搬运工人，材料准时发放，分层次的供应商伙伴关系。100%进货检验，或基于供应商的表现，进行特定材料的检验，供应商评定系统的建立

 9、生产计划排程方面

 APS单件/套的需求计划及交货期的承诺与履行，每小时的需求计划与排程及插单的及时处理，MRP中长期计划滚动，每天的需求计划及优化的生产排程，看板拉式执行信号。

 10、库存方面

 “单件”流动，或小批量<3.实施看板“拉动”系统，零缓冲库存，或缓冲库存只在瓶颈工序设置，<2天的

WIP，周转次数40次/年，<5%平方呎的存货面积。MRP用于长期计划，日调整计划。

 11、员工的培训

 在成本、质量及交货等方面关注客户需求，员工参与变革，技能表100%完成，培训>100小时/年，全部员工接受过交叉培训。技能表完成可见，团队技能培训，积极的持续改进小组。

 12、劳动力的柔性方面

 一个工人即可操作多步工序，致力于人员节省，以按照TT加工一种产品.单元内最少的操作工人，合并机器和人工的移动(机器运行的同时，工人有事可做)，按照TT达到*的生产效率.

 13、人的运动方面

 ChakuChaku(装料/装料生产线)>80%的工序自动卸料，人工与机器工作相对独立，自动加工(释放手工劳动)，操作工人无运动浪费，不中断的运动，工人在装料/卸料生产单元里操作没有等待时间-像舞蹈一样忙碌。车间内所有员工工作时无运动浪费。

 14、Kaizen改善

 自发性的kaizen。每个部门每天都有kaizen，或Kaizens每周一次(不需要指导)。

 二、实施精益生产的顺序与方法

 1、建立目标价值流，学习观察、纵观全局

 (1)价值流图析

 (2)选择一个产品系列

 (3)任命价值流经理

 (4)绘制现状图

 (5)绘制理想状态图

 通过价值流图分析什么是节拍时间，根据客户的需求及整条价值流可用的工作时间来计算，准备建立一个成品超市，在哪些工序可以采用连续流进行加工，什么地方需要采用库存超市来控制上游工序的生产，在生产链中的哪个点是定拍工序，可以计划安排生产。定拍工序的下游的所有工序应该是一个连续流，在定拍工序，如何平衡不同产品的生产，在定拍工序，生产计划与成品的取货看板的单位量(pitch)是多少,价值流中哪些工序需要进行改善（单元布局、减少换模、提高机器的正常运转率等）

 2、局部改善-创建连续流

 （1）如何选择产品系列？

 （2）节拍时间如何计算？

 （3）生产一件产品有哪些步骤？

 （4）如何测定工作步骤的工时？

 （5）设备是否满足节拍时间的要求？

 （6）如何选择合适的自动化水平？

 3、系统改善-创建均衡拉动系统

 （1）哪些产品应该保持成品库存？哪些产品只按客户确认的订单生产？

 （2）各个型号的产品库存量应该是多少？

 （3）如何管理成品超市？

 （4）在价值流的哪一点安排生产计划？

 （5）如何在定拍单元均衡拉动？

 4、流动改善-让物流流动起来

 （1）为每个零件做计划（PFEP）应该包括哪些信息？

 （2）如何保持PFEP的整体性？

 （3）外购件超市设置在哪里？

 （4）每种零件在超市里应该保存多少，多大的存储空间？

 （5）如何运作外购件超市？

 三、设定企业实现精益生产的目标

 1、工厂实施精益的应实现的目标：

 工厂实现精益生产的主要KPI指标是质量的高可靠性、交货周期缩短（=加工周期）、交货绩效（准时交货率）、成本（周转天数）柔韧性与灵活性。

 (1)建立流动生产线，使中间在制品的库存最小。

 (2)实现生产周期时间的缩短，目标是让生产周期时间等于产品加工时间，使生产的周期时间比客户要求的交货期还要短，这样就能够进行平准化（均衡化）生产，生产就可以迅速对应量的变化和品种的变化，也就形成了JIT的生产（只在必要的时候-时机、只以必要的数量、只生产“现在”必要的产品）。

 (3)客户的定单及时地传递到生产线或最后工序，工厂据此进行生产，成品立刻出货，库存基本没有。能进行按定单生产的流动生产线。

 (4)不断深入推进一个流化。实施JIT和自働化；在整齐有序的流动中，强有力的生产现场管理，质量监控,有极高的生产效率和低成本能力，改善建议活动持续。

 2、车间实施精益应实现的目标

 (1)目视管理使可视化做到位。有异常发生时能迅速发现和处理对应.

 (2)从省人化（减人）向少人化，打破定员制思维不断推进改善，能根据生产量的变动，高效率地调整人员配置，生产效率不减而人员能灵活调整。

 (3)实现标准作业，标准作业的核心是产品以能销售的速度进行工作，工作饱和度，保持稳定（平准化、均衡化），确立起生产无过多也无不足的管理体制，这涉及到运行组织机制、指令机制、人员素养习惯、人员积极性行动风格等方面。标准作业的修订根据需要随时进行，原则上每月1次。

 (4)先选择一个车间,采取单元式流水线生产,物料的传递方法以一个流为原则，各工序间实现同期化，没有多余的中间在制品，必要的标准持有量除外。在很难实现1个流的设备型生产线上，以*限度的极小批量进行生产。

 (5)生产以后工序领取的方式进行，原则上工序和工序之间运用看板连接。全部工序形成一个一气贯通的没有浪费的流动，防止过多生产。

 (6)对应工序内品质不良、部件材料不良、设备故障、短暂停顿、小故障等的对策和预防对策能够彻底建立和应用。建立品质保证的生产工序，工序内不良为0化。

 (7)指导外包供应商、零部件供应商的信息传递手段看板化，提高QCD水平，提高的持续改善的能力并有体制保证，达到部件材料无停滞地JIT地供给。

 3、员工实施精益应实现的目标

 (1)工序工位及其周边物料的放置方法，放置场地都有明确的规定（定位），没有多余。5S做得到位，设备备件地板等没有脏污，安全和工作环境没有问题，工作场所很清爽很利落。

 (2)作业标准化在各工序工位齐全，作业按标准作业进行，充满节奏感，人员动作中没有浪费，标准作业的修订也及时进行，加工时间缩短不断改善。

 (3)对作业人员的培训和教育做得好，实现多能工化。作业人员是能力水平极高的技能团队，管理人员能密切把握实际状况，进行公正公平的人事管理，及时评价及时使用人才。

 (4)管理者的持续改善意识和愿望很高，不断向更高水平、新标准挑战，热心于对人员的教育培训，在职培训做得扎实。

 (5)整个现场改善愿望强烈，员工的改善提案多，实现提案制度和小组活动。