课程大纲：

战略管理执行

课程背景
不少企业即使有了清晰的战略，但由于缺少战略澄清这一步，导致战略与目标脱节，使战略很难实现；同时，目标执行时经常出现部门墙等问题，也容易出现局部指标满足局部目标，但因其他部门指标与局部指标冲突，导致最终整体目标与实际执行效果背道而驰的情况。
根据华为等知名企业在战略管理的成功经验与方法论，我们开发了《从战略澄清到执行》这门研讨，以帮助企业将战略连贯性地落地执行，同时满足水平流程协同执行的业务要求，确保战略的达成。

培训收益：
企业收益：增强战略管理能力能力。
学员收益：掌握战略澄清、战略分解、各层级目标制定的结构化思维、工具与方法；提高战略思维能力。
知识点：平衡计分卡；要因图；关键成功要素分解法；部门责任矩阵等。

课程特点：
授课45%+讨论20%+练习20%+案例15%

参训对象：高层及中层管理者

培训时长
1天（6小时/天）

课程大纲
一、战略澄清
1、战略认同的重要性
2、讨论：战略制定后，企业是否经历了战略认同的过程？若没有认同澄清的过程，会导致什么问题？如何解决这些问题？战略是什么？
3、从战略制定到落地的全过程
4、战略解码的全过程
5、平衡计分卡
6、到底平衡在哪里？
7、战略解码-战略（澄清）地图
8、案例：华为战略地图
9、练习：制作您企业的战略澄清地图
10、目标分解方法：关键成功要素分解法
11、练习：关键成功要素分解法
12、案例：华为战略解码分享

二、目标制定
1、指定组织绩效目标
2、练习：制定组织绩效目标
3、战略、目标、KPI、绩效管理的关系
4、目标与指标的关系
5、案例：将英国犯人安全、健康地运往澳大利亚
6、讨论：出现运犯人问题的根本原因是什么？实际工作中是否也有相似的案例?请举例说明
7、案例：指标怎么离目标越来越远？
8、讨论：“指标怎么离目标越来越远“反应了什么问题？
9、指标分解的原则
10、确定KPI量值的基本技巧
11、非定量指标的分解
12、指标设计示例
13、案例：华为组织绩效目标模板
14、案例：华为某团队的KPI
15、确定组织绩效指标和重点工作
16、练习：请选择小组的一个团队，制定组织绩效目标？
17、团队指标分解举例
18、解读：基于流程责任的团队KPI指标
19、案例：跨国专线安装时间漫长
20、讨论：跨国专线安装为何这么难？出了什么问题？您认为应该如何解决？
21、在目标中寻找战略控制点
22、制定个人绩效目标
23、个人角色界定
24、制定个人绩效目标
25、个人目标KPI制定的工具：PBC的定位，结构和作用
26、案例：华为个人目标PBC
27、练习：请根据组织目标制定你的个人目标PBC

三、目标执行
1、内部所有运作都要支撑运营
2、客户的商业成功支撑企业的商业成功
3、组织绩效管理流程
4、组织目标绩效计分规则
5、讨论：参照以上组织目标执行的内容，你在组织目标绩效管理中存在的问题是什么？如何改进？
6、什么是个人绩效管理
7、个人绩效管理工作全视图
8、绩效问题诊断工具：绩效诊断箱模型
9、绩效辅导方法
10、教练式辅导
11、讨论：你是如何做员工绩效辅导的？与几种绩效辅导的方法相比有什么问题？如何改进？
执行过程中如何管控与纠偏？
12、战略的管控与纠偏
13、全面评价个人绩效
14、提倡赛马，分层分级相对评价
15、评价等级和比例控制要求
16、讨论：您在员工绩效评价中的挑战是什么？如何改进？
17、绩效结果沟通
18、讨论：您是如何给员工反馈员工绩效的？有何问题？如何改进？

四、互动与答疑

五、总结

战略管理执行