课程大纲：

成本削减的培训

课程背景：
开源节流是企业经营中永恒的主题，而节流所对应的就是成本削减。但同时成本削减由于与企业的战略、绩效及管理有着千丝万缕的关联，也成为了令企业家们最头痛的问题，如何在保证产品质量的前提下削减成本，如何在不损害员工利益的情况下削减成本以及如何正确地找到成本削减的空间都是直击管理者痛点的问题。本课程针对成本削减的核心思想与重要方法，从如何科学找到成本削减的空间，如何在采购、制造、营销等企业经营的重点环节实现成本削减，再到最终如何让管理制度顺利落地，循序渐进地教会学员如何利用成本削减为企业持续输送利润。

课程收益：
用实际案例逐一介绍设计、采购、制造、营销、研发五大环节成本削减的方法和工具，各行各业均可借鉴。
围绕企业价值链中的重点环节，从ABC作业成本法，到价值流向控制法，再到ABB作业预算法，教你如何科学管控成本、持续提高企业利润，帮助企业做好节流，抵抗风险。
挣钱靠经营，省钱靠管理，帮企业从五大环节、资源配置等多角度，用四两拨千斤的方法找准企业省钱的路数，领悟成本削减的精髓。

参训对象：
企业中高层管理者

课程大纲：
破冰游戏分组
第一讲 成本管控的战略考虑
一、花钱和省钱的正确方向成本削减的战略设计
导入：成本削减是一门情商课
要点：要进行成本削减，就无法避免和老板沟通，也必须与其它部门、与下属公司沟通，争取得到他们的理解和配合。一个人做事需要智商，一群人做事需要情商。
案例：运输公司运输60元VS采购员用板车拉报销30元劳务费
案例：1000万的合同VS多出来的400元餐费
（一）挣钱靠经营，省钱靠管理
1.预算是如何演变成推动“花钱竞赛”的工具的
案例：年底突击花钱
2.企业与赚钱的关系
3.财务人员真的没有参与赚钱吗
案例：推动采购员降低采购成本
（二）成本管控战略
1.将奖金与经济职责挂钩
案例：2元一瓶水VS 1.6元一瓶水
2.财务管理的主题是经济职责
3.成本削减要摒弃一部分传统会计思维
互动讨论：财务经理为何是成本削减中的“大恶人”
4.“多元化”永远没有低成本
案例：巨人集团案例剖析
5.打造“产业链”就是打造成本挣不脱的锁链
（三）成本管控心法
1.成本削减不可以危害核心价值
2.成本削减要与企业生命周期合拍
互动讨论：企业在什么时期最“烧钱”？
3.成本削减不能伤害利益共同体
要点：降成本有四不：不伤害利益共同体，不能在弱势群体中寻求低成本，不迷失主流价值方向，不过分追求低成本
二、寻找成本削减空间
1.什么是成本，什么是费用
案例：出租车运营的利润表
要点：成本是实现功能的代价，费用是经营功能的代价
2.成本要素何时费用化
案例：不同贷款利息的不同处理
3.寻找成本削减的空间
要点：成本的划分：变动成本、固定成本、可控成本、不可控成本
4.拼价格就是拼变动成本
案例：九林公司和道康公司盈利对比
5.削减变动成本的障碍
案例：矿泉水成本构成
互动讨论：财务人员真的需要懂业务吗

第二讲 五大环节的成本管控
一、设计环节的成本削减
（一）功能价值评价
1.功能评价方法展示
案例：矿泉水成本构成分析
2.功能传递功用、价值传递精神
案例：矿泉水的防伪和标签有必要吗
3.价值评价方法展示
案例：矿泉水成本构件价值评价
（二）错位成本管控
1.发掘错位成本
2.降成本不能跟着感觉走
案例：错位成本催生了酒店新模式
案例：招商银行的账单应该继续邮寄吗
案例：一盒特殊火柴的错位成本
3.纠正错位成本可以防止离婚
（三）设计环节成本管控心法
1.不能在利益共同体的错误中获利
2.设计环节中的均衡和牵制
3.设计环节削减成本的制度推动
案例：奖励成本优化人员，惩罚产品设计人员合理吗
二、采购环节的成本削减
导入：采购环节降成本就像盲人摸象
讨论：采购环节的墨菲陷阱
案例：采购员的三种做法多付350万的零部件
思考：采购招标为何陷入“越招越高”的陷阱
案例：招标环节的利益勾结
1.供应型采购降价靶向成本法
2.成本型采购降价滚动杠杆控制法
3.采购降成本奖励就是“赎买”
要点：帕累托改进
案例：三级递进目标的实践
4.采购降成本如何建立组织推动
互动讨论：如何解决采购部门虚抬进价再降价
三、制造环节的成本削减
（一）ABC作业成本法
1.成本核算中的张冠李戴
案例：红星文具厂的利润
思考：会计在什么情况下会拒绝算账
2.ABC谁家的孩子谁抱走
案例：红星文具厂公共成本构成
（二）闲置成本管控
1.闲置成本是如何露出水面的
案例：针剂生产线的折旧计提
2.闲置成本的有效处理器ABM
案例：拟下岗工人转收账
3.ABM 用数据论成效
案例：生产和运营部门降低闲置成本的三级递进目标
四、营销费用的管控
1.营销费用管控的“投鼠忌器”
案例：移动通信公司6亿元的营销费用
2.营销费用的管控利器流向管控法
案例：某移动通信公司营销费用价值流向归类
案例：徐工徐工，未必成功徐州工程机械集团有限公司的营销推广
案例：脑白金成功的秘诀
案例：管理者为什么赶走“营销专家”
案例：王石一招擦亮万科金牌物业
3.销售放飞如何沉没竞争投入
案例：信胜电子营销部门的竞争投入统计
案例：盲目营销将企业推向深渊小酒厂的OEM
案例：四千万元贵宾室改造何以变成了两千万元
4.两个让营销部门“冒汗”的评价指标
要点：单位客户开发成本、单位客户维护成本
案例：某企业6年间客户开发和客户维护费用
五、研发费用的管控
1.研发费用是个无底洞
案例：电缆企业研发项目的费用明细
2.研发价值评价展示
案例：电缆企业研发费用的价值流向
3.“科技”骗你走上不归路
4.发现研发费用投入错位
案例：电缆企业的研发费用的价值流向评分
情景模拟：讨论自己公司在五大环节的成本管控中存在哪些问题。

第三讲 成本管控的制度落地
一、ABB 实现资源合理配置
导入：“杰克·韦尔奇死结”是怎么扣上的
案例：讯通科技公司上海分公司年度销售额统计
1.一个增量预算法预设的陷阱
案例：1亿的收购VS 20%的业绩增长
案例：年底突击花钱的“幕后黑手”
2.ABB 能实现合理的资源配置
案例：讯通科技公司20个销售人员一年的差旅费预算
3.该花的钱不花，说明不作为
案例：新媒体公司采编部门的差旅费预算
二、如何发现质量成本中的烂投入
案例：原阳电缆公司一月到五月质量成本投入情况
三、成本削减中的责任捆绑
要点：关联捆绑式考核
四、成本削减后，如何奖励最给力
要点：要按难度系数来考虑奖励
工作坊：设计自己公司的成本管控制度并交流。

成本削减的培训