课程大纲：

学习绩效工作

课程背景：
很多企业无论规模、无论何类型，其绩效管理工作通常面临如下痛点：
1）战略难落地：企业战略目标和方向清晰，但分解、实施时无法左右拉通，上下对齐
2）目标制定不科学：部门、个人考核指标制定欠科学，缺乏共识，评价难
3）重考核、轻管理：管理者往往将精力花在员工的考核评估上，忽视绩效管理各阶段的双向沟通与辅导，认知有偏差，流于形式，业务考核和日常管理成了“两张皮”
国内很多企业引入了绩效管理体系，实施效果很多并不尽人意，有些甚至流于形式，非但没有起到激励员工、提升组织绩效的作用，甚至引起员工和管理者的不满，破坏了组织的稳定，对公司业绩产生负面影响。管理者应意识到绩效管理是一个系统，绩效管理不是企业人力资源管理的一个独立范畴，而是战略执行管理的抓手,同时绩效管理理念、方法只有自然融入各部门日常管理工作，才有其存在价值。
好的绩效管理课程应做到理论与实践相结合，本课程从历年多家企业的绩效管理实战出发，结合华为等标杆企业的绩效管理成功实践，帮助更多管理者拓宽思维及视野，系统学习战略绩效管理的理念、工具和方法，促进管理者的思考并在实际工作中改善所在公司绩效管理体系，进而促进所在公司的商业成功。

课程收益：
帮助各级管理者了解绩效管理常见困局，建立战略导向的绩效管理思维和正确认知
掌握战略解码及员工绩效管理各阶段（包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效结果面谈及应用）常用的方法、理论和技巧
正确理解、运用绩效管理模型或工具（如战略地图、BLM、BSC、PBC），实现企业战略目标和业务分解和落地
了解其他企业在绩效管理体系推行中遇到的问题卡点与对策，减少自我摸索的时间，少走“弯路”

课程对象：
企业负责人、中高层管理人员、业务骨干、HR

课程方式：
理论讲解、案例分析、视频欣赏、现场研讨

课程大纲
第一讲：知彼解己绩效管理困局及认知
导入：绩效管理是一把“双刃剑”吗？
一、绩效管理十大困局解读
困局1：方向迷失（目标与战略脱节）
困局2：考核断层（谁来考核CEO/公司高管）
困局3：大家都嫌太麻烦（量化文化缺失）
困局4：相互指责（HR和业务部门角色冲突）
困局5：惟利是图（企业或行为短视失远见）
困局6：纸上谈兵（价值观难越行为鸿沟）
困局7：多余的作业（业绩考核和日常管理两张皮）
困局8：有去无回（无反馈的单向传播）
困局9：360度忧虑（集体无责任）
困局10：结果尘封（结果成为花瓶）
二、为什么要做绩效管理
战略目的、管理目的、发展目的
三、绩效管理中的责任分工
1. 高层管理者
2. 中层管理者（部门负责人）
3. 公司人力资源部
4. 员工
四、绩效管理的三种导向
1. 控制导向（代表性方法：简单排序法、对偶比较法）
2. 发展导向（代表性方法：目标管理法、360度评估法）
3. 经营导向（代表性方法：KPI、OKR、BSC）
案例分享：KPI=KillPeopleIdeaKPI设计方法论回顾&局限性案例分享

第二讲：解码战略做正确的事
一、IBM业务领先模型
战略与执行的力量－BLM业务领先模型概要
价值观是基础，领导力是根本
战略制定及落脚点
三个成长的地平线
二、如何进行战略解码
1. 什么是战略解码
案例：诸葛亮的《隆中对》战略解码图
案例：福田汽车十一五战略发展路径图
2. 战略解码的原则
1）垂直一致性：对公司战略和业务目标的支撑
2）水平一致性：对业务流程的支撑
3）均衡性和导向性：指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任
4）责任落实：KPI指标责任分解矩阵
3. 企业战略解码的五大过程
1）确定公司战略
2）战略澄清
3）指标体系
4）指标分解
5）绩效承诺
示例：HW、SL公司战略解码全景图
4. 业务单元战略解码关键步骤
1）澄清公司战略
案例：光伏知名企业TSL、美孚石油公司战略目标澄清图
2）确定牵引目标
案例：某部门战略牵引总体目标
讨论：你所在部门今年的战略牵引的总体目标是什么？
3）分解绩效目标
案例：典型部门B2B销售、B2C销售、研发部门绩效目标分解
工具：优先重点工作分解（责任矩阵）
4）签署绩效承诺（同主管述职工作结合进行）
案例：绩效承诺书模板
三、BLM工具在华为如何落地应用
1. 华为战略管理原则
1）战略不能被授权
2）以差距为导向
3）与执行紧密结合
4）终年持续不断
2. 华为战略管理的三个特点
特点一：强调机会驱动公司发展
特点二：坚持压强原则
特点三：抓住产业调整期，奠定长期增长格局
工具：“五看三定”模型
工具：战略管理工具BLM模型
3. BLM模型给华为带来的好处
1）使公司上下有了统一的语言
2）确立了共同的目标
3）实现了对战略执行的跟踪
4. 华为战略管理流程（DSTE）
1）战略设计（SP）
2）战略展开（BP）
3）战略执行与监控
4）战略评估

第三讲：落地PBC指哪打哪
一、绩效管理工具（PBC）
1. 从战略到PBC（战略解码框架图回顾）
2. 什么是PBC（保障战略执行落地的工具）
3. PBC与传统考核的区别（PBC更完整、更有前瞻性、注重能力培养等）
二、绩效目标制定
第一步：制定模板
第二步：分步填写说明
1）组织绩效目标的填写
2）个人业绩目标的填写
3）员工管理目标的填写（适用管理者）
4）个人能力发展目标的填写
第三步：确认前的沟通
第四步：目标规范性checklist
现场研讨：年度PBC的制定（分组讨论，制定目标框架，选代表1人呈现，讲师进行点评）
三、绩效辅导
1. 绩效辅导常用工具
1）GROW模型
2）策略性沟通模型
2. 绩效辅导的渠道
1）正式渠道（书面报告、总结、会议、一对一面谈）
2）非正式渠道（及时认可、工作之余的各种交流活动等）
3. 绩效辅导的时机
1）新员工入职辅导
2）阶段性回顾辅导
3）基于事件/任务/项目的辅导
4）对业绩不佳员工的即时辅导
案例：吴总与小李的绩效辅导沟通
视频欣赏：散步中的辅导（电视剧《历史的天空》 片段）
四、绩效评估
1. 评估流程
1）员工自评（述职）
2）直接上级初评（相关评价者提供输入）
3）部门负责人进行初步强制分布（结合当期组织绩效评价结果）
4）召开绩效校准会议（分布结果定案）
5）人力资源部结果备案
6）直接上级进行绩效结果面谈
2. 员工绩效等级分布
1）考评假设
2）等级定义及比例
工具：绩效评级校准讨论会
五、绩效结果面谈
1. 面谈目的
2. 面试时间要求
3. 面谈策略
4. 面谈座位安排
工具：KISS原则
工具：绩效反馈面谈提纲
练习：绩效面谈请你来挑刺
六、低绩效员工绩效改进计划（PIP）机制
工具：PIP模板
2. 使用PIP的意义
1）对公司（使公司有办法管理低绩效员工，最小化员工关系风险）
2）对主管（帮助经理识别低绩效的工具，拥有专业的管理低绩效员工的方法）
3）对员工（获得提升绩效以达到期望的机会，保障合法权利）
3. PIP操作指引
1）多方商讨，明确问题和期望
2）绩效改进计划沟通
3）定期回顾
4）PIP结果评定
七、绩效结果的应用
1. 薪酬激励（绩效奖金发放、工资调整等的依据）
2. 晋升/淘汰（作为岗位晋升的必要条件或门槛值等）
3. 量身定制培训计划（明确强弱项,指导制定个人培训发展计划）
4. 未来发展指导（纳入员工培养计划、保留原位、辅导提高、制定绩效改善计划等）
案例：某企业年度评估结果如何应用年终奖发放
八、常见问题与对策
1. 主管不喜欢做绩效沟通怎么办
参考对策：加强管理者技能培训；通过制度去保障，建立绩效辅导及反馈面谈制度
2. 目标制定方法应用不熟练，“挑战＋可实现性”如何把握
参考对策：不断实践，积累经验
3. 员工反映我的好多工作不可量化，不好用KPI表示怎么办
参考对策：不追求*的量化，综合考虑管理成本；量化目标的设定要结合实际，不盲目将结果直接转化为数据；实在不能量化，对重要的工作目标可定性描述
4. 员工反映计划跟不上变化怎么办，现在制定的说不一定年中就变了（特别是研发部门），目标的严肃性受到挑战
参考对策：需要在实际的工作中不断提高主管和下属工作中的计划能力；允许客观条件重大变化时重新调整目标
5. 如何进行跨部门团队及人员的绩效评估
参考对策：功能部门与项目考评相结合，引入周边评价机制
6. 关于考核结果的“轮流坐庄”问题，如何解决
参考对策：建立合理的绩效目标；加强绩效考核结果的有效利用；建立绩效反馈检查机制；必要时公示员工考核结果
7. 如何确保成功推行PBC体系，有何策略
参考对策：借力打力、影响决策层、建立领导组织、集中培训、试点推广、宣传促动
案例解析：TSL公司绩效管理体系框架及绩效IT平台介绍
前因说明：TSL公司作为国内典型的一家高科技公司，在其业务快速发展阶段，公司高层作出决策逐步构建了以战略为导向以绩效管理为基础的执行体系。同时配套引入了当时全球绩效管理和人才管理软件领域比较成功的公司开发的绩效管理IT平台SuccessFactor,目前已经持续使用10年以上。通过介绍其绩效管理相关理念、绩效IT平台的系统功能使用情况，希望对其他公司引入战略绩效管理体系IT平台有一定示范、参考意义。）
一、TSL战略绩效管理体系介绍
1. 引入背景
2. 优化后绩效体系框架图
3. 新的绩效体系主要特点（基于战略导向、持续改进、强调全员参与、注重均衡发展）
4. 绩效体系主要优化点
1）部门目标图呈现
2）绩效承诺书制定要点
3）评估周期
4）绩效等级分布
5）季度部门绩效沟通会的引入
6）激励方式---奖金分配
二、TSL绩效管理IT平台介绍
1. 系统开发背景介绍
2. 组织结构模块操作
3. 员工档案模块操作
4. 目标计划模块操作
5. 绩效评估模块操作
6. 仪表板的操作
现场问题FAQ
课程回顾：学习收获及转化

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